Botschaft zum Verpflichtungskredit für die digitale Transformation der Zentralen Ausgleichsstelle für die Jahre 2026-2032

vom 12. September 2025

Sehr geehrte Frau Nationalratspräsidentin Sehr geehrter Herr Ständeratspräsident Sehr geehrte Damen und Herren

Mit dieser Botschaft unterbreiten wir Ihnen, mit dem Antrag auf Zustimmung, den Entwurf eines Bundesbeschlusses über einen Verpflichtungskredit für die digitale Transformation der Zentralen Ausgleichsstelle für die Jahre 2026-2032.

Wir versichern Sie, sehr geehrte Frau Nationalratspräsidentin, sehr geehrter Herr Ständeratspräsident, sehr geehrte Damen und Herren, unserer vorzüglichen Hochachtung.

12. September 2025

Im Namen des Schweizerischen Bundesrates Die Bundespräsidentin: Karin Keller-Sutter Der Bundeskanzler: Viktor Rossi

Übersicht

Mit der vorliegenden Botschaft beantragt der Bundesrat dem Parlament einen Verpflichtungskredit in der Höhe von 66,1 Mio. Franken für die Jahre 2026-2032 für die Modernisierung der Organisation, der Geschäftsprozesse sowie der Informatiksysteme der Zentralen Ausgleichsstelle (ZAS), Hauptabteilung der Eidgenössischen Finanzverwaltung.

Ausgangslage

Die ZAS, das zentrale Vollzugsorgan im Bereich der 1. Säule der Sozialversicherungen (Alters- und Hinterlassenenversicherung, Invalidenversicherung und Erwerbsersatzordnung), steht vor mehreren grossen Herausforderungen gleichzeitig:

stetig zunehmende und komplexer werdende gesetzliche Anforderungen, die Anpassungen der Informatiksysteme und der Organisation erforderlich machen;

ein starkes demografisches Wachstum, einhergehend mit einer Zunahme der Anzahl der Rentenbezügerinnen und -bezüger sowie einer steigenden internationalen Mobilität, was sich in einem Anstieg der zu bearbeitenden Dossiers niederschlägt;

ein Generationenwechsel, in dessen Zuge in den kommenden Jahren ein erheblicher Teil der Mitarbeitenden altersbedingt ausscheiden wird (sog. Babyboomer-Effekt), was den Erhalt des Knowhows und den Aufbau neuer Kompetenzen erschweren wird;

eine veraltete und fragmentierte IT-Infrastruktur, die hohe Kosten verursacht, die Automatisierung behindert und die ZAS erhöhten Risiken im Bereich der Datensicherheit und der regulatorischen Konformität aussetzt.

Ohne eine umfassende digitale und organisatorische Transformation wird die ZAS künftig nicht mehr in der Lage sein, Qualität, Sicherheit und Effizienz ihrer Tätigkeiten im Bereich der 1. Säule zu gewährleisten.

Inhalt der Vorlage

Die digitale Transformation bietet der ZAS die Möglichkeit, bereichsübergreifende, harmonisierte und digitalisierte Geschäftsprozesse zur Steigerung ihrer Effizienz und zur Optimierung ihres Personalmanagements zu etablieren. Die neuen, auf einer marktgängigen, modular aufgebauten Standardplattform basierenden Anwendungen werden ein einheitliches, sicheres und standardkonformes Datenmanagement ermöglichen. Die zentralen Dienstleistungen der 1. Säule werden für sämtliche Durchführungsstellen der ZAS (Schweizerische Ausgleichskasse, IV-Stelle für Versicherte im Ausland, Eidgenössische Ausgleichskasse) sowie für deren externe Partnerinstitutionen standardisiert und vereinheitlicht, um eine kohärente und faire Bearbeitung sicherzustellen.

Dank der Automatisierung und Umgestaltung der Prozesse wird die ZAS in der Lage sein, das kontinuierlich zunehmende Arbeitsvolumen aufzufangen. Diese Transformation könnte zu Effizienzsteigerungen und einer Reduktion der Bearbeitungszeiten. Die Schaffung spezialisierter Profile für Sachbearbeitende soll zudem eine verbesserte Aufgabenverteilung ermöglichen. Schliesslich ist davon auszugehen, dass die an den Prozessen vorgenommenen Änderungen auch die Umsetzung gesetzlicher Anpassungen erleichtern werden. Die vollständige Integration der Standards für Informations- und Kommunikationstechnologien wird zudem eine nachhaltige Senkung der Kosten und eine rasche Anpassung an künftige Anforderungen ermöglichen.

Die digitale Transformation der ZAS ist in Form eines Programms organisiert. Ihre Umsetzung erfolgt nach der Hermes-2022-Methodik und ist in drei Phasen untergliedert: die Initialisierungsphase (von Anfang 2025 bis Juni 2026, derzeit im Gange), die Ausführungsphase (von Juni 2026 bis Anfang 2032) und die Abschlussphase (von Anfang 2032 bis zum dritten Quartal 2032). Das Programm umfasst rund zehn miteinander verknüpfte Projekte, die jeweils über eine eigene Steuerungs- und Führungsorganisation verfügen und entlang von vier zentralen Achsen aufgebaut sind:

Umgestaltung der Tätigkeitsbereiche: Umstrukturierung der Prozesse, der Rollen und der internen Organisation;

Migration und Modernisierung der IT-Infrastrukturen: Migration in eine standardisierte, zentral strukturierte Architektur gemäss den Vorgaben des Bundes;

Beschaffung und Bereitstellung von IT-Lösungen: Integration von marktgängigen Standardlösungen, die durch spezifische Module zur Abdeckung der besonderen fachlichen Anforderungen ergänzt werden;

Definition eines angepassten neuen Betriebsmodus und Umstrukturierung der Abteilung Informatik-Systeme.

Ein dienstübergreifendes Projekt zum Umgang mit Veränderungen (Change Management) und zur Unterstützung der Mitarbeitenden wird das gesamte Programm begleiten.

Botschaft

1 Ausgangslage

Mit der vorliegenden Botschaft unterbreitet der Bundesrat dem Parlament einen Antrag auf Zustimmung zu einem Verpflichtungskredit über 66,1 Millionen Franken für die Jahre 2026-2032. Dieser Kredit ist für die umfassende Modernisierung der Organisation, der Geschäftsprozesse und der Informatiksysteme der Zentralen Ausgleichsstelle (ZAS), insbesondere derjenigen der Schweizerischen Ausgleichskasse (SAK) sowie der IV-Stelle für Versicherte im Ausland (IVSTA) bestimmt. Ziel dieser Transformation ist der Übergang von einer nach Bereichen abgeschotteten Organisation hin zu einer übergreifenden Struktur, die auf vier gemeinsam genutzten Prozessen basiert: Übermittlung von Informationen an Versicherte und Dritte, Berechnung und Verwaltung von Leistungen, Bestimmung des Invaliditätsgrades sowie Inkasso und Rechtsangelegenheiten.

1.1 Beschreibung des Hauptproblems

Die ZAS bildet das Rückgrat der Sozialversicherungen der 1. Säule, bestehend aus der Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHV), der Invalidenversicherung (IV) sowie der Erwerbsersatzordnung (EO). In dieser Funktion vereint sie unter ihrem Dach die folgenden Tätigkeiten:

Die Abteilung Finanzen und Zentralregister (FZR) gewährleistet die zentrale Verwaltung der Register der 1. Säule, die Buchhaltung sowie die Überwachung der Finanzflüsse sämtlicher Ausgleichskassen in der Schweiz.

Die Abteilung SAK ist zuständig für die Auszahlung und Verwaltung der AHV- und IV-Renten sowie für die freiwillige Versicherung von rund einer Million Bezügerinnen und Bezüger mit Wohnsitz im Ausland. Sie fungiert zudem als Verbindungsstelle für den Informationsaustausch mit ausländischen Institutionen im Bereich der Sozialversicherung der 1. Säule.

Die Abteilung IVSTA prüft den Anspruch auf Leistungen der Invalidenversicherung für rund 37 000 Renten im Ausland.

Die Eidgenössische Ausgleichskasse (EAK) verwaltet ebenfalls die Leistungen der 1. Säule und die EO-Leistungen für Personal des Bundes sowie der bundesnahen Institutionen sowie eine Familienausgleichskasse.

Im Laufe der Jahre haben sich die ZAS und ihre Abteilungen an die gesetzlichen Entwicklungen angepasst und entsprechend weiterentwickelt. Einerseits hat jede Rechtseinheit ihr eigenes Betriebsmodell mit eigenen Prozessen aufgebaut, die Berührungspunkte zu nahezu allen Abteilungen der ZAS haben. Andererseits haben die Informatiksysteme der ZAS ein Gesamtsystem hervorgebracht, das sämtliche Einheiten über dieselben Anwendungen miteinander verbindet, was sie voneinander abhängig macht. Davon ausgenommen ist die EAK, die über ein eigenes System verfügt, das sie in Zusammenarbeit mit einer externen Genossenschaft (IGAKIS) betreibt. Auf technischer Ebene haben die stetige Weiterentwicklung der Geschäftsanforderungen sowie die laufenden gesetzlichen Anpassungen der letzten Jahre dazu geführt, dass eine Vielzahl neuer Funktionen und Tätigkeiten entstanden sind. Diese sind auf über vierzig Anwendungen verteilt, von denen die meisten veraltet sind (einige sind bereits seit über 30 Jahren im Einsatz) und auf heterogenen, heute oft überholten Technologien basieren.

Auf der Ebene der Geschäftsprozesse und der Organisation hat diese Fragmentierung eine übergreifende Betrachtung der Geschäftsprozesse unmöglich gemacht. Ein entsprechender Versuch zu Beginn der 2000er-Jahre scheiterte. Die Geschäftsprozesse (hauptsächlich die der SAK und der IVSTA) sind daher nach wie vor grösstenteils in aufeinanderfolgenden, hochspezialisierten und nur wenig digitalisierten Teilprozessen organisiert (keine End-to-End-Prozesse).

Das Fehlen eines übergeordneten Ansatzes hatte zur Folge, dass die laufenden Anpassungen, die insbesondere aufgrund der regelmässigen gesetzlichen Änderungen notwendig wurden, zu einer komplexen, wartungsaufwändigen und sehr kostspieligen Integration geführt haben. Konkret bedeutet das:

Neue gesetzliche Vorgaben oder die Einführung neuer Leistungen erfordern häufig umfangreiche Änderungen an mehreren Anwendungen gleichzeitig. Dies kann sehr kostspielig sein - bis zu mehreren Millionen Franken pro Änderung - und lange Umsetzungsfristen bedeuten. Das wiederum läuft der vom Gesetzgeber und der Aufsichtsbehörde erwarteten Flexibilität zuwider und könnte künftige Weiterentwicklungen in der 1. Säule erheblich verlangsamen. So erfordern beispielsweise die Umsetzung der Reform «AHV 21» und die Integration der 13. AHV-Rente umfangreiche Anpassungsprojekte, wobei beide jeweils mehr als zehn Anwendungen betreffen und mehrere Millionen Franken kosten können, mit Umsetzungsfristen von über drei Jahren. Allerdings schreibt das Parlament immer kürzere Umsetzungsfristen vor.

Jede Änderung vergrössert den technischen Aufholbedarf, vervielfacht die Ausfallrisiken und die Komplexität der Schnittstellen und erhöht zunehmend die Vulnerabilität der ZAS und ihrer Abteilungen (Ausfälle, Sicherheit, Schwierigkeiten bei der Suche nach Fachspezialistinnen und Fachspezialisten für veraltete Technologien).

Die aktuellen Geschäftsprozesse können nicht durchgängig (End-to-End) digitalisiert werden, sondern erfordern weiterhin zahlreiche manuelle Schritte sowie die Nutzung mehrerer, untereinander kaum kompatibler Datenbanken. Dies erschwert die Digitalisierung des Kundendienstes erheblich und bremst Skaleneffekte aus. So kann beispielsweise der Standardprozess der SAK und der IVSTA die übermittelten Daten trotz der neuen Anwendung für den elektronischen Datenaustausch mit der EU (EESSI) nicht automatisch übernehmen.

Die aktuell vorhandenen Fachinformatiksysteme:

gefährden die Fähigkeit der ZAS, den erwarteten Anstieg des Arbeitsvolumens (Bevölkerungswachstum, internationale Mobilität) zu bewältigen;

erschweren eine rasche Umsetzung neuer gesetzlicher Anforderungen, was das Risiko birgt, dass zukünftige Zeitvorgaben des Gesetzgebers nicht eingehalten werden können;

komplizieren die Digitalisierung und die vom Bund, den Partnerinstitutionen und den Versicherten erwartete Modernisierung (Digitalisierung, Online-Dienste, Datensicherheit).

Dank der erfolgreichen Migration vom IBM-Mainframe hin zu einer stark Open-Source basierten, verteilten Infrastruktur («Rehosting»-Programm) ist es der ZAS jedoch gelungen, die ersten technischen Grundlagen für eine Modernisierung ihrer A zu schaffen. Diese Erfahrung zeigt, dass die ZAS und ihre Abteilungen in der Lage sind, ambitionierte IT-Projekte erfolgreich umzusetzen. Für eine moderne, effiziente und resiliente ZAS ist eine umfassende Neugestaltung der Organisation, der Geschäftsprozesse und der Informatiksysteme jedoch unerlässlich.

Zu diesem Zweck wurde ein Programm zur digitalen und organisatorischen Transformation (PDiT) initiiert. Um die Grundlagen für den Start dieses Programms zu schaffen, wurden zwischen 2023 und 2024 innerhalb der ZAS verschiedene Studien durchgeführt; diese Studien sind Teil des Strategieplans der ZAS.

1.2 Erwartete Vorteile und Nutzen der digitalen Transformation

Nach Abschluss der digitalen Transformation wird die ZAS folgende wesentlichen Merkmale aufweisen:

Die Geschäftsprozesse werden übergreifend und für alle Standardfälle durchgängig (End-to-End) digitalisiert sein, wobei sichergestellt sein wird, dass die Versicherten mindestens die gleiche Zuverlässigkeit und Servicequalität wie heute erhalten.

In jeder Phase erfolgt die Bearbeitung von Sonderfällen durch Fachspezialistinnen und -spezialisten, bevor sie wieder in den Standardgeschäftsprozess zurückgeführt werden.

Die notwendigen spezialisierten IT-Anwendungen werden um eine marktgängige Kernanwendung herum aufgebaut, die der ZAS standardisierte Dienste mittels eines einheitlichen, höchsten Sicherheitsstandards genügenden Datenmanagement-Logik bereitstellt.

Die von der ZAS verwalteten zentralen Dienstleistungen der 1. Säule werden sowohl für die ZAS-internen Kassen als auch für die ZAS-externen Kassen identisch sein und den Schwerpunkt der Digitalisierungsmassnahmen des Bundesamts für Sozialversicherungen (BSV) für die 1. Säule bilden.

Die ZAS wird in der Lage sein, zukünftige gesetzliche Änderungen im Bereich der 1. Säule schneller und kostengünstiger als heute umzusetzen.

Die Organisation der ZAS wird optimal an die im Zuge der Digitalisierung vorgenommenen Veränderungen, an das Konzept der Querschnittsprozesse, die Weiterentwicklung der zentralen Dienstleistungen sowie den Bedarf an Support-Funktionen angepasst sein.

Der Anteil an Generalistinnen und Generalisten sowie an Mitarbeitenden, die nur einen einzigen Bereich bearbeiten, ohne darin über ausgewiesene Expertise zu verfügen, wird kleiner sein, während der Anteil an Fachspezialistinnen und -spezialisten sowie Prozessspezialistinnen und -spezialisten steigen wird.

Der insbesondere durch den Babyboomer-Effekt zu erwartende zukünftige Anstieg der Anzahl der verwalteten AHV/IV-Renten kann unter bestimmten Voraussetzungen ohne Aufstockung des Personalbestands aufgefangen werden. Auf einen Zeitraum von zehn Jahren wird das Einsparpotenzial auf rund 80 Vollzeitäquivalente (VZÄ) geschätzt, je nach erreichtem Automatisierungsgrad sowie je nach Prozessstabilität sowie technischen und organisatorischen Risiken.

Die Informatikmittel der ZAS werden vollständig an die Standards des Bundes angepasst sein, insbesondere durch die Reintegration der Infrastruktur des Bundesamtes für Informatik und Telekommunikation (BIT) und durch die Nutzung der innerhalb der Verwaltung verfügbaren Dienste (Identitäts- und Zugriffverwaltung (IAM), Betrieb gemeinsamer Systeme und Dienste, Infrastrukturdienste und Cloud-Infrastruktur Swiss Government Cloud [SGC] usw.). Kostenbegrenzung und Interoperabilität stehen dabei im Vordergrund.

1.3 Beschreibung der aktuellen Situation der ZAS

Die Verwaltungseinheit ZAS ist eine Hauptabteilung der Eidgenössischen Finanzverwaltung (EFV) und untersteht dem Eidgenössischen Finanzdepartement (EFD); vgl. Artikel 175 der Verordnung vom 31. Oktober 1947 ¹ über die Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHVV) in Verbindung mit Artikel 1 Absatz 1 der ZAS-Verordnung vom 3. Dezember 2008 ² . Ihre Organisation ist in der ZAS-Verordnung geregelt. Die ZAS, einschliesslich ihrer Fachabteilungen, ist das zentrale Vollzugsorgan der 1. Säule der schweizerischen Sozialversicherungen (AHV, IV, Ergänzungsleistungen [EL]) sowie der EO und der Familienzulagen (FamZ). Gemäss den gesetzlichen Vorgaben vereint sie unter ihrem Dach die verschiedenen Vollzugstätigkeiten der 1. Säule sowie weiterer Sozialversicherungen auf Bundesebene, die in Spezialgesetzen geregelt sind.

Diese Tätigkeiten sind gemäss integriertem Aufgaben- und Finanzplan in vier Leistungsgruppen gegliedert:

Die zentralen Dienstleistungen der Abteilung FZR für alle Akteure der 1. Säule: Verwaltung des Geldverkehrs zwischen Ausgleichskassen und Fonds, Führung der Buchhaltung der 1. Säule, Verwaltung der sieben zentralen Register (darunter das UPI-Register der Versicherten), Auszahlung individueller IV-Leistungen sowie Bereitstellung von Fachsoftware (z. B. ACOR zur Berechnung der Leistungshöhe).

Die Leistungen der SAK (Art. 62 Abs. 2 Bundesgesetz vom 20. Dezember 1946 ³ über die Alters- und Hinterlassenenversicherung [AHVG] und Art. 113 AHVV): Diese ausdrücklich im Gesetz erwähnte Abteilung der ZAS ist für die Verwaltung sämtlicher AHV-Leistungen für Versicherte mit Wohnsitz im Ausland zuständig, einschliesslich der freiwilligen Versicherung - gestützt auf das AHVG und die von der Schweiz abgeschlossenen internationalen Abkommen.

Die Leistungen der IVSTA (Art. 56 Bundesgesetz vom 19. Juni 1959 ⁴ über die Invalidenversicherung [IVG] und Art. 43 Verordnung vom 17. Januar 1961 ⁵ über die Invalidenversicherung): Diese ausdrücklich im Gesetz erwähnte Abteilung ist für die Verwaltung sämtlicher IV-Leistungen für Versicherte mit Wohnsitz im Ausland zuständig, gestützt auf das IVG und die von der Schweiz abgeschlossenen internationalen Abkommen.

Die Leistungen der EAK (Art. 62 Abs. 1 AHVG und Art. 110 AHVV): Diese ausdrücklich im Gesetz erwähnte Abteilung verwaltet die Ausgleichskasse für das Bundespersonal sowie der bundesnahen Institutionen sowie seine Familienausgleichskasse.

Seit mehreren Jahren ist die ZAS mit tiefgreifenden Veränderungen ihres Umfelds konfrontiert. Im Bereich der Sozialversicherungen folgen die Gesetzesreformen in raschem Takt aufeinander, etwa mit dem Inkrafttreten im Jahr 2024 der Reform AHV 21, der bevorstehenden Auszahlung der 13. AHV-Rente oder den bereits aufgenommenen Gesprächen zur Reform AHV 2030. Es ist nicht nur eine Zunahme der regulatorischen Anforderungen, sondern auch eine Tendenz zu einem immer stärker individualisierten Recht zu beobachten. Dies hat zur Folge, dass die Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben erheblich zunimmt, beispielsweise betreffend die Flexibilisierung des Rentenalters.

Die ZAS sieht sich zudem mit einem stetig wachsenden Bearbeitungsvolumen konfrontiert. Der hohe Anteil der Bevölkerung, der das Rentenalter erreicht, führt, in Kombination mit der zunehmenden internationalen Mobilität, zu einem kontinuierlichen Anstieg der zu verwaltenden Renten. Den Registern zufolge ist davon auszugehen, dass bis 2035 über 150 000 zusätzliche Dossiers zu bearbeiten sein werden, was eine erhebliche Arbeitsbelastung für die SAK bedeutet. Diese ist für die Auszahlung und die Verwaltung der Leistungen an Versicherte im Ausland sowie für den institutionellen Informationsaustausch mit den jeweiligen Ländern zuständig.

Zudem nimmt der Druck auf die Mitarbeitenden zu: So wird innerhalb der nächsten zehn Jahre fast ein Drittel des Personals der ZAS in den Ruhestand treten (Babyboomer-Effekt), was eine Vereinfachung und Automatisierung der Arbeitsprozesse notwendig macht. Denn nur so wird es möglich sein, die langfristige Erfüllung der grundlegenden Aufgaben der ZAS auch unter engen Budgetvorgaben sicherzustellen. Vor diesem Hintergrund ist eine Vereinfachung der Prozesse unabdingbar, um die Effizienz langfristig zu gewährleisten.

Gleichzeitig modernisiert die ZAS ihre bestehende, jedoch heterogene IT-Architektur, die durch einen fragmentierten und veralteten Anwendungsbestand gekennzeichnet ist. Ziel einer solchen Modernisierung ist es, die bestehenden technischen Grundlagen zu konsolidieren und gleichzeitig den technischen Rückstand abzubauen. Die derzeitige Komplexität verursacht hohe Kosten, schränkt die Fähigkeit ein, flexibel auf gesetzliche Änderungen zu reagieren, und führt zu zunehmenden Herausforderungen in den Bereichen Sicherheit und Compliance.

Angesichts dieser Herausforderungen gesetzlicher, demografischer, technologischer und personeller Art hat die ZAS ihre Prozesse und ihre Organisation im Rahmen ihrer Strategie 2022-2026 einer umfassenden Analyse unterzogen. Ziel dieses Transformationsprogramms ist es, die ZAS mit den Mitteln auszustatten, die notwendig sind, um die heutige Umgebung zukunftstauglich zu machen und die Kontinuität eines für die Schweiz zentralen öffentlichen Dienstes sicherzustellen.

¹ SR 831.101

² SR 831.143.32

³ SR 831.10

⁴ SR 831.20

⁵ SR 831.201

1.4 Erläuterung der vorhandenen IT-Landschaft und ihrer Alterung

Die ZAS besteht aus vier Fachabteilungen, die jeweils über eigene gesetzliche Grundlagen verfügen. Im Laufe der Jahre wurden in jeder dieser Abteilungen Geschäftsprozesse aufgebaut, um den steigenden Fallzahlen gerecht zu werden, aber auch, um auf gesetzliche Änderungen adäquat reagieren zu können. Zum Einsatz kam dabei ein zentralisiertes, mit den verschiedenen Abteilungen vernetztes Informatiksystem. Das Ergebnis: Die IT-Landschaft der ZAS wurde über einen Zeitraum von mehreren Jahrzehnten hinweg aufgebaut und besteht heute aus insgesamt 44 verschiedenen Anwendungen, die jeweils einen Teil der vielfältigen Tätigkeiten der Institution unterstützen. Mehr als ein Viertel dieser Anwendungen ist seit 30 bis 40 Jahren in Betrieb und bildet das Fundament der kritischen Prozesse der SAK und der IVSTA.

Auch wenn diese alten Anwendungen den Vorteil haben, dass sie stabil laufen, sind sie doch technologisch überholt und nicht mehr in der Lage, mit den rasanten Veränderungen Schritt zu halten. Heute wird in jedem Verwaltungsschritt eine andere IT-Anwendung eingesetzt, z. B. eine für die Verwaltung von Rentenanmeldungen, eine andere für die Adressverwaltung der Versicherten usw. Zur Erledigung ihrer Aufgaben müssen Sachbearbeitende heute mit rund zehn verschiedenen Anwendungen arbeiten. Um den manuellen Erfassungsaufwand nicht ausufern zu lassen und einen möglichst direkten Austausch zwischen den Anwendungen zu ermöglichen, mussten immer noch komplexere Schnittstellen entwickelt werden. Diese Integrationen haben anhaltend hohe Zusatzkosten verursacht und das System in seiner Gesamtheit immer unflexibler werden lassen.

Rechtliche Änderungen konnten bisher zwar stets fristgerecht umgesetzt werden. Die Umsetzungskosten sind jedoch stark gestiegen, andere Aktivitäten mussten zurückgestellt werden, und gleichzeitig nimmt das Risiko zu, gesetzliche Fristen künftig nicht mehr einhalten zu können.

Wenn neue Funktionalitäten den Einsatz neuerer Technologien erforderten, liefen die alten Technologien parallel dazu weiter. Dies hat zu einer zunehmenden Komplexität bei der Systemintegration und zum Entstehen einer technischen und architektonischen Last geführt. Hinzu kommt, dass Gesetzesänderungen häufig eine Vielzahl von Anwendungen betreffen, was angesichts der Heterogenität und des Alters der Anwendungen mit hohen Entwicklungskosten und einem erhöhten Risiko von Funktionsstörungen bei der Umsetzung einhergeht. Die Weiterentwicklung dieser Anwendungen und ihre Anpassung an Gesetzesänderungen erfordern daher die Umsetzung langfristiger Projekte (in der Regel über drei Jahre), sind kostenintensiv (in der Grössenordnung von mehreren Millionen Franken) und aufgrund der aufgestauten technischen Last und der Besonderheiten des Anwendungsbestands der ZAS besonders komplex. Als Beispiele seien die Projekte EESSI-CH, MOSAR und die Einführung der 13. AHV-Rente genannt: Jedes dieser Projekte wirkt sich auf mehr als zehn Anwendungen aus und verursacht Kosten zwischen 4 und 14 Millionen Franken. Es ist darauf hinzuweisen, dass das rechtliche Umfeld im Bereich der Sozialversicherungen einem steten Wandel unterliegt und mindestens jedes Jahr ein Grossprojekt mit Kosten in Millionenhöhe nach sich zieht.

Hinzu kommen steigende Anforderungen im Bereich der Informationssicherheit, die insbesondere aufgrund der Bereitstellung der Internetdienstleistungen zurückzuführen sind. Auch in diesem Bereich haben veraltete Technologien ebenso wie teilweise nicht den neuesten Standards entsprechende Entwicklungspraktiken die Herstellung von Konformität erschwert.

1.5 Übersicht über personelle Ressourcen für die Verwaltung der Leistungen und mittelfristige Perspektiven

Zur Beurteilung der Herausforderungen des PDiT ist zunächst eine Untergliederung der rund 800 VZÄ der ZAS (Stand am 31.12.2024) vorzunehmen:

Auf die Aufgaben der SAK und der IVSTA entfallen 544 VZÄ, inklusive der Support-Funktionen (d. h. 96 VZÄ in der Abteilung Informatik-Systeme [IS], der Sektion Dokumentenverwaltung, der Internationalen Verwaltungshilfe, im Finanzbereich usw.).

Auf die Aufgaben im Bereich der zentralen Dienstleistungen entfallen 171 VZÄ, einschliesslich der Support-Funktionen (d. h. 34 VZÄ in der Abteilung IS usw.). Die internationale Verwaltungshilfe (35 VZÄ) ist in diesen 171 VZÄ enthalten.

Die EAK beschäftigt 65 VZÄ, einschliesslich der Support-Funktionen.

SAK und IVSTA: Aufgrund der zunehmenden Anzahl von ausländischen Erwerbstätigen, die sich in der Schweiz aufgehalten haben und nun Leistungen geltend machen, sowie der steigenden Anzahl von Schweizerinnen und Schweizern mit Wohnsitz im Ausland (Babyboomer-Effekt und Wegzug von Schweizerinnen und Schweizern ins Ausland) nimmt die Anzahl der verwalteten Renten kontinuierlich zu, wie aus der untenstehenden Grafik hervorgeht:

Abbildung 1

Entwicklung der Anzahl der verwalteten AHV/IV-Renten

Ausgehend von den verfügbaren Daten rechnet die ZAS mit einem durchschnittlichen Anstieg der verwalteten AHV/IV-Renten für Versicherte mit Wohnsitz im Ausland von rund 1,5 Prozent pro Jahr, was über einen Zeitraum von zehn Jahren mehr als 150 000 zusätzlich verwalteten AHV/IV-Renten entspricht.

In den vergangenen Jahren konnte die Zunahme der Fallzahlen teilweise durch Produktivitätssteigerungen aufgrund von Anpassungen der bestehenden Anwendungen aufgefangen werden. Da der Spielraum für Produktivitätssteigerung angesichts der bestehenden Geschäftsprozesse und der vorhandenen IT-Landschaft zusehends limitiert ist, würde eine weitere Zunahme der Fallzahlen, die nicht durch eine kohärente digitale Transformation abgefedert wird, unweigerlich zu einem erhöhten Personalbedarf führen. Schätzungen zufolge wären in den Fachbereichen jährlich etwa 5 zusätzliche VZÄ erforderlich, um diese zusätzlichen Fallzahlen aufzufangen, sowie weitere 3 VZÄ für die Support-Funktionen, was über einen Zeitraum von zehn Jahren einem kumulierten Anstieg von etwa 80 VZÄ entspräche. Dieser Entwicklung sollen die im Rahmen des Programms vorgesehenen Massnahmen entgegenwirken. Der Umfang der tatsächlichen Einsparungen hängt jedoch vom erreichten Automatisierungsgrad, der Stabilität der Prozesse sowie dem Ausbleiben unvorhergesehener Komplexitäten bei der Migration ab.

Zentrale Dienstleistungen: Die Aufgaben für die zentralen Dienstleistungen der Sozialversicherungen (z. B. Buchhaltung der 1. Säule, Registerführung) werden von 90 VZÄ übernommen. Da dieser Bereich der zentralen Dienstleistungen bereits stark automatisiert ist, lassen sich steigende Fallzahlen auffangen. Als Beispiel sei hier der elektronische Datenaustausch genannt. Dennoch ist die Arbeit der ZAS auch in diesem Bereich einem Wandel unterworfen: Neu hinzukommende Tätigkeiten, insbesondere im Zusammenhang mit der Digitalisierung der 1. Säule unter der Federführung des BSV, führen auch zu einem höheren Personalbedarf. So hat im Bereich der zentralen Dienstleistungen im Zeitraum 2015-2024 ein Personalaufbau von 15 VZÄ stattgefunden.

Der Dienst für die Zentralregister könnte für die Verwaltung zusätzlicher Register oder Dienste herangezogen werden, zum Beispiel des Registers der individuellen Konten, des Registers für Ausbildungsnachweise oder des Registers für die Zulagen für Betreuungskosten. Ohne nähere Informationen und eine gesetzliche Grundlage ist die ZAS jedoch nicht in der Lage, den Ressourcenbedarf abzuschätzen.

EAK: Trotz steigender Fallzahlen und einiger zusätzlicher Aufgaben im Bereich der FamZ bleibt der Personalbestand der EAK relativ stabil, da die eingesetzte marktübliche Software schon seit Langem eine Digitalisierung und eine bereichsübergreifende Gestaltung der Prozesse ermöglicht.

1.6 Bedeutung der Dienstleistungen der ZAS für die Anspruchsgruppen

Mit ihren Abteilungen SAK und IVSTA verwaltet die ZAS für die Versicherten mit Wohnsitz im Ausland die AHV/IV/EO-Leistungen sowie die freiwillige Versicherung.

Das in diesem Bereich anfallende Bearbeitungsvolumen ist gross und umfasst insbesondere:

die Auszahlung von AHV- und IV-Renten an Versicherte mit Wohnsitz im Ausland (über 1 Mio. Zahlungen pro Monat, mit einem Jahresbetrag von 8,3 Mrd. Franken). Die Auszahlung der Leistungen erfolgt in 153 verschiedene Länder;

die Verwaltung der Renten und die Beratung der Versicherten (rund 600 000 Vorgänge pro Jahr);

die jährliche Bearbeitung von fast 73 000 AHV-Rentenanmeldungen, 5100 IV-Leistungsanträgen sowie rund 3000 IV-Revisionen;

den jährlichen Versand und Empfang von 1,9 Millionen Schreiben sowie die Digitalisierung von 4 Millionen Seiten.

In ihrer Funktion als Verbindungsstelle zwischen der Schweiz und den ausländischen Sozialversicherungsträgern muss die ZAS ausserdem:

jährlich 107 000 Gesuche um Rentenleistungen aus dem Ausland einreichen;

den Informationsaustausch zwischen den schweizerischen und ausländischen Sozialversicherungsträgern sicherstellen (jährlich 350 000 eingehende und 290 000 ausgehende Mitteilungen).

Darüber hinaus erfüllt die ZAS Aufgaben der Sozialversicherungen der 1. Säule und der EO, welche zentral wahrgenommen werden müssen. Dazu gehören insbesondere:

die Führung und die Konsolidierung der AHV/IV/EO-Konten sowie die Verwaltung des Geldverkehrs von und zu den Ausgleichskassen; die eingehenden Geldflüsse, bestehend aus Beiträgen der Versicherten und Beiträgen der öffentlichen Hand, beliefen sich im Jahr 2024 auf 70 Milliarden Franken; die ausgehenden Geldflüsse, d. h. die Mittel, die den Ausgleichskassen für die Auszahlung von Leistungen und Subventionen auf nationaler Ebene zur Verfügung gestellt wurden, beliefen sich auf 68 Milliarden Franken;

die Verwaltung der zentralen Datenbanken der 1. Säule (Versichertenregister/UPI-Register, Register der laufenden Geldleistungen, FamZ-Register, Register der Leistungen gemäss EO, EL-Register und Register der Sachleistungsbezügerinnen und -bezüger) sowie Gewährleistung eines sicheren Zugangs zu diesen Daten; im Jahr 2024 wurden in den verschiedenen Registern 13,5 Millionen Meldungen verarbeitet und im UPI-Register wurden 508,5 Millionen Abfragen registriert;

die Bereitstellung und die Pflege der AHV-Nummer für alle Benutzerinnen und Benutzer dieser Daten für Systeme wie Infostar (zentrales Personenstandsregister), E-Vera (Register der Auslandschweizerinnen und -schweizer), Ordipro (Register der Personen, die über einen diplomatischen Status verfügen oder eine Tätigkeit für die UNO oder andere internationale Organisationen in Genf ausüben) sowie für Systeme des Staatssekretariats für Migration (SEM), der Universitäten und der Eidgenössischen Technischen Hochschulen, der Krankenkassen und der Spitäler; für Letztere muss beispielsweise ein 24-Stunden-Dienst gewährleistet werden;

die Bereitstellung und die Pflege der Nummer des elektronischen Patientendossiers für die Versorgungsinstitutionen;

die Übermittlung der Todesdaten der in der Schweiz verstorbenen Personen an europäische Partnerinstitutionen im Rahmen des elektronischen Austauschs der Todesfallmeldungen (STEDA) und umgekehrt;

Erfassung von 2,3 Millionen Rechnungen für individuelle AHV/IV-Leistungen sowie deren Prüfung und Bezahlung (2,6 Mrd. Franken); dabei geht es beispielsweise um medizinische Behandlungen und Hilfsmittel.

Als interne Anbieterin von Informatikleistungen übernimmt die ZAS die folgenden Aufgaben:

die Bereitstellung des Expertensystems ACOR zur Berechnung und Festsetzung der AHV- und IV-Renten, das von allen Ausgleichskassen in der Schweiz sowie im Fürstentum Liechtenstein verwendet wird; in dieser Funktion muss die ZAS die Wartung sowie die Weiterentwicklung der Software sicherstellen;

die Verwaltung und den Betrieb der Kontaktformulare der Institutionen der 1. Säule auf der AHV/IV-Website;

das Angebot eines technischen Supports der Kassen beim Zugang zum gesicherten System für den Austausch von elektronischen Formularen mit der Europäischen Union (RINA).

1.7 Handlungsbedarf

1.7.1 Technologische Grenzen der bestehenden Systeme

Zwar haben die bestehenden Informatiksysteme der ZAS die an sie gestellten Anforderungen bisher erfüllt, stossen jedoch mittlerweile angesichts der neuen Herausforderungen, die mit der Digitalisierung und der Cybersicherheit einhergehen, an ihre Grenzen. Um die Modernisierungsziele des Bundes zu unterstützen, die Cybersicherheit zu stärken und den wachsenden Erwartungen der Versicherten und Partnerinstitutionen an die Online-Verfügbarkeit von Informationen gerecht zu werden, ist eine Weiterentwicklung hin zu Lösungen, die auf modernen und skalierbaren Architekturen basieren, unumgänglich.

Die Folgen der derzeitigen technologischen Begrenzungen zeigen sich in der Arbeitsorganisation und wirken sich in mehrfacher Hinsicht auf die Kerntätigkeiten der ZAS aus:

Die bestehende Organisation nach Bereichen (AHV, IV, internationale Verwaltungshilfe) ist siloartig. Gleiche Aufgaben werden in verschiedenen Bereichen, in unterschiedlichen Hierarchien und mit spezifischen Verfahren bearbeitet. So erfolgen beispielsweise die Berechnung und Verwaltung der Renten in zwei verschiedenen Bereichen, und Änderungen von Personendaten werden in drei verschiedenen Bereichen verwaltet (vgl. Abbildung 3). Diese sich überlappenden Zuständigkeiten sind ineffizient, ermöglichen nicht die Einhaltung der einheitlichen Bearbeitungsfristen, welche die ZAS gegenüber ihren Versicherten sicherstellen muss, erschweren die Bearbeitung und verhindern die für eine Digitalisierung notwendige Vereinfachung und Standardisierung der Prozesse.

Die Arbeitsorganisation ist derzeit stark auf einen Typ von Sachbearbeitenden ausgerichtet, der eine Vielzahl von Aufgaben wahrnimmt wie die Adressänderungen, der Versand von Formularen, die Beantwortung einfacher und komplexer Anfragen, die Bearbeitung aller Arten von Telefonanrufen sowie einfache und komplexe Rentenberechnung und -verwaltung. Die Automatisierbarkeit bestimmter Aufgaben einerseits und die zunehmende Komplexität anderer Aufgaben andererseits dürften dazu führen, dass die Arbeit je nach Schwierigkeitsgrad auf verschiedene Rollen verteilt wird, und damit eine Modernisierung und Vereinfachung der Prozesse ermöglichen.

Auch wenn gewisse Aufgaben wie etwa die Rentenberechnung bereits teilweise automatisiert sind, müssen viele andere Tätigkeiten nach wie vor weitgehend manuell erledigt werden und sind nur in geringem Masse automatisiert. Das Tagesgeschäft basiert stark auf dem individuellen Fachwissen der Sachbearbeitenden.

Obwohl das aktuelle Rentenverwaltungssystem der ZAS die Auszahlung und Verwaltung von über einer Million Renten pro Monat ermöglicht, gestaltet sich seine Anpassung an Gesetzes- und Verfahrensänderungen immer schwieriger und kostenintensiver.

Mit den bestehenden Informatiksystemen ist es nur schwer oder gar nicht möglich, strukturierte Daten, deren Menge in den kommenden Jahren stark zunehmen wird, automatisiert zu übernehmen. Ein Beispiel: Zwischen Mai 2024 und April 2025 hat die ZAS über den digitalen Übertragungskanal der EU 350 000 strukturierte Dokumente von ihren europäischen Partnerinstitutionen erhalten. Obwohl strukturierte und digitalisierte Daten für die AHV und die IV eingegangen sind - über die Anwendung EESSI -, müssen diese derzeit im Workflow manuell umgewandelt und erfasst werden, um bearbeitet werden zu können. Grund dafür ist, dass das bestehende Informatiksystem nicht in der Lage ist, sie automatisiert zu übernehmen und zu bearbeiten.

1.7.2 Darstellung konkreter Risiken bei Untätigkeit

Mit den aktuellen Anwendungen lässt sich die Einhaltung aktueller IT-Sicherheitsstandards nur noch mit erheblichem Aufwand und unter hohen Kosten sicherstellen. Audits bringen regelmässig neue Nichtkonformitäten der veralteten Lösungen zum Vorschein. Zudem entwickeln sich die Vorschriften im Bereich des IT-Sicherheitsmanagements laufend weiter.

Die Nutzung veralteter proprietärer Technologien erhöht die Abhängigkeit von bestimmten Anbietern (sog. Vendor Lock-in: absolute Abhängigkeit von einem bestimmten Anbieter), was wiederum die Fähigkeit der ZAS zur Weiterentwicklung beeinträchtigt und ihren Spielraum bei Verhandlungen einschränkt. Diese Situation kann zu unerwarteten Kostensteigerungen (Lizenzen, Dienstleistungen) oder zum Verlust des technischen Supports führen und damit die Betriebskontinuität gefährden. Dieser Fall ist beispielsweise 2023 eingetreten, als bei der Schlüsseltechnologie Natural Adabas auf zOs der Support eingestellt wurde.

Darüber hinaus erschwert der Mangel an fachspezialisiertem Personal, die mit diesen alternden Systemumgebungen umzugehen wissen, die Rekrutierung und die Bindung von qualifiziertem Personal - ein Umstand, der bereits 2020 im Rahmen eines Grossprojekts festgestellt wurde. Dieser Mangel führt zu längeren Problemlösungszeiten, verursacht Zusatzkosten und gefährdet den Erfolg der Transformationsprojekte.

Letztendlich gefährden all diese Risiken die Nachhaltigkeit, Agilität und Weiterentwicklungsfähigkeit der Informatiksysteme der ZAS und setzen die Organisation der Gefahr von Betriebsunterbrechungen, steigenden Kosten sowie des Verlusts strategischer Kontrolle aus.

1.7.3 Empfehlungen aus den Prüfberichten

Mehrere Empfehlungen aus der Prüfung der Eidgenössischen Finanzkontrolle (EFK) ⁶ zu den bei der ZAS festgelegten Prozessen oder eingesetzten Informatiklösungen sind noch in Bearbeitung oder konnten aufgrund der Komplexität der Umsetzung im aktuellen IT-Umfeld nur teilweise übernommen werden. Diese betreffen insbesondere die einmalige Erfassung von Daten in den Anwendungen, die Einführung eines Systems zur elektronischen Identifikation als Ersatz für die Lebensbescheinigungen, die Integration von Folgelösungen direkt in die IT-Systeme (ohne dass eine Bearbeitung ausserhalb dieser Systeme notwendig ist), die Automatisierung der Zahlungsflüsse mittels eines neuen Prozesses, das Zugriffsmanagement und die Einhaltung des Datenschutzes.

Zusätzlich zu den Empfehlungen der EFK muss die ZAS auch die Empfehlungen ihrer Internen Revision (IR) befolgen, insbesondere in Bezug auf Fragen der IT-Strategie und -Architektur, die Daten-Governance, das Zugriffsmanagement, die Optimierung von Prozessen durch technische Weiterentwicklungen betreffen.

Die Umsetzung der Empfehlungen aus externen und internen Prüfungen (Audits) ist fester Bestandteil der Ziele des Programms zur digitalen Transformation der ZAS.

⁶ Ins Ausland gezahlten Renten der AHV/AI, abrufbar unter

www.efk.admin.ch > Publikationen>Berichte>Sozialversicherungen und Altersvorsorge>EFK-20419.

1.7.4 Technologische Entwicklungen, die eine Modernisierung erforderlich machen

Die Abteilung IS steuert die technologische Transformation der ZAS, indem sie Bundesstandards übernimmt, die Wiederverwendung und Standardisierung von Lösungen fördert und gleichzeitig Innovationen sowie die Cloud-First-Strategie vorantreibt. Übergeordnetes Ziel ist es, Agilität, Sicherheit und Effizienz im digitalen Service-Management sicherzustellen. Um die Potenziale dieser Digitalisierung vollständig auszuschöpfen und den vom Sektor DTI definierten Vorgaben im Bereich der Zielarchitekturen zu entsprechen, muss die ZAS in den folgenden Bereichen neue Kompetenzen aufbauen:

Portaltechnologien: Schaffung neuer Portale und Integration mit den Portalen der Partnerinstitutionen;

IAM-Technologien: Einführung und Integration neuer Tools für das Management von elektronischen Identitäten und Zugriffsrechten (z. B. die elektronische Identität [e-ID] oder der Authentifizierungsdienst AGOV für die Schweizer Behörden) für Versicherte und Partnerinstitutionen im Ausland;

Cloud Computing: Anpassung der Anwendungen, um deren Hosting in der SGC oder die Nutzung von Cloud-Lösungen zu ermöglichen;

Daten-Governance und Datenmanagement: Bereitstellung der Daten über standardisierte Schnittstellen zur Umsetzung des «Once-only»-Prinzips und zur Sicherstellung der Interoperabilität mit den Partnerinstitutionen;

Orchestrierung der Prozesse mit den Partnerorganisationen: Koordination unter Berücksichtigung der Datenschutz- und Cybersicherheit-Gesetzgebung sowie der politischen Entwicklungen;

Integration von Lösungen: Fähigkeit zur Beschaffung und Integration marktgängiger Standardlösungen.

KI-Technologien: Automatisierung von Prozessen (Dokumentenerkennung, Extraktion strukturierter Daten, Verbesserung der Datenqualität, Online-Unterstützung).

1.8 Bedeutung des zu finanzierenden Vorhabens

1.8.1 Strategische Bedeutung

Die digitale Transformation der ZAS ist vollständig in die Strategie des Bundes eingebettet. Dank ihr soll die ZAS leistungsfähiger werden für folgende strategische Herausforderungen gewappnet sein:

Sicherstellung der betrieblichen Kontinuität (Normalbetrieb) sowie des verlangten Serviceniveaus;

Aufbau der Kapazitäten zur Bewältigung des infolge der demografischen Entwicklung wachsenden Volumens an Leistungsbeziehenden und Leistungen sowie zur Bearbeitung der im Zuge der AHV/IV/EL/EO/FamZ-Reformen zunehmend komplexer werdenden Anträge;

effiziente und reibungslose Übernahme und Umsetzung der häufigen regulatorischen und strukturellen Änderungen, die für eine Modernisierung und Digitalisierung der 1. Säule und der Erwerbsersatzordnung auf nationaler und internationaler Ebene notwendig sind;

Erfüllung der Sparvorgaben des Bundes und Umsetzung der notwendigen Kostensenkungen vor dem Hintergrund eines zunehmenden Haushaltsdrucks;

Modernisierung der IT-Systeme der ZAS und Anpassung an neue Digitalisierungs- und Sicherheitsstandards;

Suche nach einer Lösung für die Zeit nach Auslaufen der Ausnahmeregelung, die der Bereich DTI gewährt hat, welche es der ZAS erlaubt, ihre Informatiksysteme bis 2030 in ihren Räumlichkeiten in Genf zu hosten, jedoch nicht darüber hinaus.

Da ein Drittel des Personals in den nächsten zehn Jahren in den Ruhestand gehen wird, sieht die ZAS in der Automatisierung und Digitalisierung der Prozesse eine Chance, um die Servicequalität zu erhalten und gleichzeitig die Kosten zu senken. Dies erfordert eine Modernisierung der Technologien, eine Organisation der Arbeit rund um die zentralen Geschäftsprozesse sowie eine Verringerung der operativen Komplexität. Ziel ist dabei stets, das System resilienter gegenüber künftigen Veränderungen zu machen. Das vorhandene Wissen muss gezielt genutzt werden, um es besser auf künftige Technologien anwenden zu können.

Mit ihrem Projekt zur digitalen Transformation möchte die ZAS ihre Organisation, ihre Geschäftsprozesse und ihre Struktur so weiterentwickeln, dass sie den gesetzlichen Entwicklungen und den Bedürfnissen der Versicherten und Partnerinstitutionen gerecht werden. Zugleich soll sichergestellt werden, dass qualifiziertes, den Anforderungen entsprechendes Personal vorhanden ist. Mit den von ihr angestrebten Effizienzgewinnen will die ZAS den erwarteten Anstieg des Arbeitsvolumens und die zunehmende Komplexität in den Griff bekommen und gleichzeitig den Bund bei seinen haushaltspolitischen Anstrengungen unterstützen.

Dabei müssen drei Ziele parallel sichergestellt werden: die Aufrechterhaltung des Normalbetriebs, die Umsetzung der gesetzlichen Änderungen (insbesondere der Digitalisierungsprojekte des BSV) und schliesslich der erfolgreiche Abschluss der digitalen Transformation bis 2032.

1.8.2 Wirtschaftliche und soziale Relevanz

Das Projekt zur digitalen Transformation der ZAS erfüllt die folgenden wirtschaftlichen und sozialen Ziele:

Ermöglichung einer unproblematischen Anpassung der Prozesse und Informatiksysteme der ZAS an das sich stetig wandelnde gesetzliche Umfeld, z. B. an die Modernisierung der 1. Säule und anderer Sozialversicherungen durch die künftige Umsetzung des Bundesgesetzes über Informationssysteme in den Sozialversicherungen (BISS) auf schweizerischer und internationaler Ebene.

Bewältigung des stetig steigenden Arbeitsvolumens innerhalb des vorgegebenen Budgetrahmens trotz einer hohen Zahl von Pensionierungen in den nächsten zehn Jahren (ca. 30 %).

Automatisierung, Standardisierung und Strukturierung des Datenaustauschs sowie eine einfache und transparente Kommunikation mit Versicherten und Partnerinstitutionen.

Ermöglichung von Einsparungen durch Optimierung der Prozesse und der IT-Anwendungen (vgl. Ziff. 5.1.1).

Auch wenn es sich dabei nicht um ein ausdrückliches Programmziel handelt, soll es den ZAS-Mitarbeitenden ermöglichen, sich mit den neuen Technologien, insbesondere der künstlichen Intelligenz, vertraut zu machen und so in ihrer beruflichen Entwicklung und in ihrer Arbeitsorganisation erheblich voranzukommen.

1.8.3 Abhängigkeit von anderen Bundesprojekten und IT-Strategien des Bundes

Das PDiT wurde als Reaktion auf externe Initiativen zur Modernisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt - und damit der sozialen Sicherungssysteme - ins Leben gerufen. Das Programm muss mit mehreren Projekten der Bundesverwaltung, deren Umsetzung parallel zu der des PDiT erfolgt, abgestimmt werden. Um die Kohärenz der Ziele und der Anforderungen an die im Rahmen des PDiT erarbeiteten Prozesse und Systeme zu gewährleisten, muss die Abstimmung zwischen diesen verschiedenen Initiativen durch eine klar definierte Governance überwacht und koordiniert werden.

In diesem Zusammenhang empfiehlt sich eine Unterscheidung zwischen folgenden Projekten der Bundesverwaltung:

Die vom BSV gesteuerten Digitalisierungsprojekte der 1. Säule, von denen sich einige aus dem BISS ergeben. Diese Projekte werden einen erheblichen Einfluss auf die Informatiksysteme der ZAS haben. Dabei handelt es sich insbesondere um folgende Initiativen:

Modernisierung der Dienstleistungen für Versicherte und Mitarbeitende der AHV (MOSAR): Starke funktionale Abhängigkeit bei der Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse und der Automatisierung der Leistungen;

Single Source of Truth: Technische und organisatorische Abhängigkeit hinsichtlich der Zentralisierung und Zuverlässigkeit der Stammdaten. Direkte Auswirkungen auf die Daten-Governance und die systemübergreifenden Datenflüsse;

E-Sozialversicherungsplattform (E-SOP): Die Koordination zwischen den verschiedenen Projekten wird durch ein bereichsübergreifendes Gremium sichergestellt; Ziel ist es, die funktionalen und technischen Abhängigkeiten aufeinander abzustimmen. Dies umfasst insbesondere die digitalen Dienste für Versicherte, die Harmonisierung der Benutzererfahrung sowie die Aufgabe der ZAS, die Integration mit den Identifikationssystemen und Benutzeroberflächen des Bundes sicherzustellen;

Übergreifende Dienste der Bundesverwaltung. Dabei handelt es sich insbesondere um folgende Initiativen:

SGC: technische Abhängigkeit im Bereich einer Cloud-Infrastruktur, eines sicheren Hostings und der Einhaltung der Standards für Digitale Souveränität (Projekt unter der Leitung des BIT); bei Verzögerungen in der Bereitstellung der SGC ist eine Übergangsphase auf Basis der bestehenden BIT-Dienste möglich; die Realisierbarkeit des Programms wird dadurch nicht gefährdet;

e-ID: kritische Abhängigkeit für die Nutzeridentifikation, das Zugriffsmanagement und die Einhaltung der digitalen Sicherheitsanforderungen (Projekt unter Leitung des Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartements); bei Verzögerungen müsste die Bereitstellung bestimmter im PDiT vorgesehener Dienste verschoben werden;

AGOV: Technische und regulatorische Abhängigkeit im Bereich einer starken Authentifizierung und eines sicheren Zugangs zu den digitalen Diensten des Bundes (Projekt Bund und Kantone).

1.8.4 Beitrag zur digitalen Transformation der Bundesverwaltung

Das Programm zur digitalen Transformation der ZAS leistet einen direkten Beitrag zur digitalen Transformation der Bundesverwaltung.

Cloud-Strategie, SGC

Das Programm ist in die Umsetzung der Cloud-Strategie der Bundesverwaltung eingebettet und soll es der ZAS ermöglichen, künftig auf den Betrieb einer eigenen Server-Infrastruktur (Datenzentren) für ihre Fachanwendungen zu verzichten. Die Betriebsaufnahme der im Rahmen des PDiT angekündigten Funktionalitäten ist für 2030 vorgesehen. Dieser Zeitplan harmoniert mit dem Projekt SGC, da die Cloud-Dienste dann auch allen Verwaltungseinheiten der Schweizerischen Bundesverwaltung zur Verfügung stehen werden.

Zugang zu Diensten des Bundes

Zugangsdienste wie AGOV sowie die, die digitale Identität betreffende Dienste wie e-ID werden gleich von Anfang an in die Konzeption der neuen Systeme eingebunden. Die ZAS leistet damit einen Beitrag zur Akzeptanz dieser neuen Dienste durch die Öffentlichkeit, insbesondere im Ausland, was wichtig ist, da die Versicherten der SAK und der IVSTA mehrheitlich ausserhalb der Schweiz wohnhaft sind.

Schliesslich unterstützt eine Modernisierung der Anwendungen auch die strategischen Initiativen im Bereich der Informations- und Datenverwaltung der Bundesverwaltung («Once Only»-Prinzip, Ansatz der «Kundenorientierung» usw.). An dieser Stelle ist anzumerken, dass sich die ZAS am Projekt «Datenstrategie» des BSV beteiligen wird, das eine Vereinheitlichung der Datennutzung innerhalb der schweizerischen Sozialversicherungen (Katalog und Standards) anstrebt.

2 Ziele und Ansatz

2.1 Zielvision der digitalen Transformation

2.1.1 Beschreibung des Zielzustands nach Abschluss des Projekts

Grundsätzlich wird die digitale Transformation die gesamte Organisation der ZAS und ihrer Abteilungen betreffen. Erforderlich ist ein Modellwechsel hin zu einer prozessbasierten Organisation. Dieser neue Ansatz sollte zu mehr Flexibilität und mehr Agilität beim Umgang mit künftigen Veränderungen, welcher Art auch immer, führen.

Im Zentrum der Gesamtvision der digitalen Transformation der ZAS werden drei Bereiche in Genf stehen und zwar die Abteilungen SAK und IVSTA auf der einen Seite, die zentralen Dienstleistungen der ZAS auf der anderen, sowie schliesslich die Abteilung Informatiksysteme (IS). Die folgenden Kapitel beschreiben den für die Umsetzung dieser Gesamtvision gewählten Ansatz (vgl. Ziff. 2.1.2), die Auswirkungen auf das Ziel-Betriebsmodell (vgl. Ziff. 2.1.3) und die erwarteten positiven Auswirkungen auf die Qualität (vgl. Ziff. 2.1.4).

A. Leistungen der SAK und der IVSTA: Bei den Tätigkeiten der SAK und der IVSTA (diese werden am stärksten betroffen sein) liegt der Schwerpunkt primär auf der operativen Effizienz und der Stabilität der Dienste. Ziel des Programms ist es in diesem Bereich, von einer Organisation mit getrennten Aufgabenbereichen hin zu einer Organisation mit vier grossen Querschnittsprozessen zu gelangen (vgl. Ziff. 2.1.3).

Eine prozessbasierte Organisation ermöglicht eine Reduktion der operativen Komplexität - eine wesentliche Voraussetzung, um die Resilienz des gesamten Systems gegenüber zukünftigen Entwicklungen zu stärken. Wichtigste Punkte:

Querschnittsprozesse: Die Prozesse werden unterstützt durch die digitale Transformation der ZAS, die Reduktion des Papierverbrauchs, flächendeckend digitalisierte Eingangskanäle und einen höheren Automatisierungsgrad, insbesondere im Hinblick auf den EESSI und das Portal für die Versicherten der ZAS (eCdC).

Automatisierung: Die über digitale Kanäle empfangenen Daten werden automatisch in den Workflow übernommen; angesichts des voraussichtlichen Anstiegs der elektronischen Austauschvorgänge (> 350 000 strukturierte Dokumente aus der EU allein im Zeitraum Mai 2024 bis April 2025) ist die Einhaltung der Fristen und die Sicherstellung der Qualität nur mit einer Automatisierung der Workflows machbar; die Bearbeitung einfacher, in grosser Zahl anfallender Anfragen (z. B. Steuerbescheinigungen für Versicherte) erfolgt voll automatisiert.

Angepasste Rollen und Zuständigkeiten: Die Aufgaben der Sachbearbeitenden werden nach dem Grad ihrer Komplexität neu verteilt und nach unterschiedlichen Typen zusammengefasst; dies ermöglicht eine Optimierung der Ressourcen.

Fokus auf Wertschöpfung: Das System unterstützt die Sachbearbeitenden bei der Entscheidungsfindung.

Zu beachten ist, dass 20 Kantone ihre AHV-Kassen und ihre IV-Stellen bereits zusammengelegt haben, um die im PDiT vorgesehenen Digitalisierungsziele und Querschnittsprozesse umzusetzen.

B. Zentrale Dienstleistungen: Die zentralen Dienstleistungen werden derzeit im Rahmen der Strategie zur digitalen Transformation und Innovation des BSV zur digitalen Transformation der 1. Säule einer Umgestaltung unterzogen (laufendes Programm). Diese Umgestaltung der von der ZAS für das gesamte System der 1. Säule in der Schweiz erbrachten zentralen Dienstleistungen wird einen Mehrwert für das gesamte Ökosystem schaffen. Diese Wertschöpfung wird insbesondere auf integrierten Daten und von allen Akteuren des Systems gemeinsam nutzbaren Plattformen basieren und von den Synergien aus den Querschnittsprojekten der 1. Säule profitieren. Da sich diese Umgestaltung bereits in der Umsetzung befindet und nicht in den Zuständigkeitsbereich der ZAS fällt, sind die zentralen Dienstleistungen durch das PDiT nur in den folgenden zwei Aspekten betroffen:

Die künftigen Softwarelösungen der SAK und der IVSTA müssen auf dieselbe Weise mit den zentralen Dienstleistungen kommunizieren wie die der anderen 90 Ausgleichskassen und 27 IV-Stellen. So sollen ZAS-spezifische Sonderlösungen vermieden werden, die in der Vergangenheit zu unnötiger Komplexität geführt haben.

Im Rahmen des PDiT muss die Organisation der ZAS optimiert werden, und zwar auch die Bereiche, welche die zentralen Dienstleistungen erbringen. Diese müssen an die neue prozessbasierte Organisation der ZAS angepasst werden.

Die Abteilung EAK in Bern, als Mitglied der Interessengemeinschaft der Ausgleichskassen (IGAKIS), nutzt bereits das Informatiksystem AKIS. Sie sollte demnach in ihren Arbeitsabläufen vom PDiT und somit vom Programmumfang nicht betroffen sein, mit Ausnahme der zukünftigen Organisation und der Daten-Governance. Auch die ZAS-Stabsstellen (insbesondere der Direktionsstab, die Personalabteilung, IR) müssen bei der zukünftigen Organisation der ZAS berücksichtigt werden. Ziel muss hier sein, diese Bereiche zu optimieren und die Umsetzung des «Once Only»-Prinzips zu unterstützen.

C. Informatik-Systeme: Einerseits unterstützt die Abteilung IS die Digitalisierung der Aktivitäten der IVSTA und der SAK, indem sie ihnen moderne, leistungsfähige Werkzeuge bereitstellt, die es ihnen ermöglichen, gesetzliche Änderungen reibungslos zu integrieren, die Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und gleichzeitig die Betriebskontinuität sicherzustellen. Auf der anderen Seite leistet sie - insbesondere durch den elektronischen Informationsaustausch und die Entwicklung gemeinsamer Plattformen - einen wichtigen Beitrag zur Modernisierung des gesamten Schweizer Ökosystems der 1. Säule. Ausserdem unterstützt die Abteilung IS die ZAS dabei, die Konsistenz der Daten über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg zu gewährleisten.

Zur Umsetzung dieser Strategie wird die Abteilung IS die Architektur, die Technologien und ihre Arbeitsorganisation erheblich verändern. Dabei wird sie sich von den folgenden Prinzipien leiten lassen:

Implementierung der Standards des Bundes, insbesondere durch Reintegration der Infrastruktur beim BIT und Nutzung der innerhalb der Verwaltung verfügbaren Dienste (IAM, Betrieb von Systemen und Shared Services, Infrastrukturdienste, SGC usw.); dabei stehen Standardisierung und Kostenbegrenzung im Vordergrund.

Integration von Innovationen: Die Abteilung IS identifiziert, empfiehlt und implementiert bereits vorhandene technologische Innovationen, die sich als zuverlässig erwiesen haben ( Follower ) und in der Lage sind, die Leistungsfähigkeit der Prozesse zu unterstützen. Für Standardtools gewährleistet die Abteilung IS die Bereitstellung des operativen Supports.

Rationalisierte IT-Beschaffung nach dem « Re-Use »-Prinzip (Wiederverwendung vor Kauf einer Standardlösung vor Entwicklung einer Eigenlösung): Die Deckung eines neuen Bedarfs erfolgt in erster Linie durch Wiederverwendung bereits vorhandener Elemente und in zweiter Linie durch den Kauf von Standardelementen auf dem Markt. Letzte Option ist die interne Entwicklung spezifischer Komponenten.

Standardisierung: Implementierung von marktgängigen Standardlösungen für Standard-Geschäftsprozesse. Ziel ist es, vorrangig die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen, Ausnahmen und spezifische Entwicklungen so gering wie möglich zu halten und die Auslagerung des Betriebs der Standardanwendungen zu ermöglichen. Dies ermöglicht zudem eine Kostensenkung durch Bündelung der Risiken und zukünftige Anpassungen sowie eine stärkere Standardisierung, z. B. Integration einer der Gruppen von kollektiven Softwarelösungen wie etwa SUMEX, die in Zusammenarbeit mit der Suva entwickelt wurde oder anderen IT-Pools der 1. Säule.

Begrenzung der Technologievielfalt zur Sicherstellung der Kontrolle über das eigene Ökosystem: Nutzung der Open-Source-Datenbanken und Containerisierung. Dies soll durch eine Reduzierung der derzeit eingesetzten Technologien erreicht werden.

Modularität: Bündelung der Anforderungen und Entscheidungen sowie modulare und generische Implementierung von Lösungen, Dienstleistungen und technischen Komponenten, sodass diese unterschiedlichen und spezifischen Anforderungen in verschiedenen Kontexten oder für verschiedene Nutzer und Nutzerinnen erfüllen können.

Vereinfachung der Architektur der IS und proaktive Steuerung ihrer Weiterentwicklung. Ziel ist es, die Komplexität zu reduzieren, Kosten zu senken, zukünftige Entwicklungen zu erleichtern und die Interoperabilität zwischen den Systemen sicherzustellen.

Neue Kompetenzen: Die Abteilung IS baut gezielt Kompetenzen in der Integration von Prozessen und Werkzeugen sowie in den Bereichen des Service Managements, der Innovation und der operativen Agilität auf.

Cloud-First-Ansatz sowohl für Infrastrukturen und gemeinsam genutzte Systeme als auch für die ZAS-spezifischen Anwendungen.

Erhöhte Sicherheit: Sicherheit wird von Anfang an und in allen Phasen des Lebenszyklus in die neuen Projekte integriert (sog. Security by Design: Ansatz, bei dem die Informationssicherheit bereits «ab der Konzeption», d. h. in den ersten Entwicklungsphasen einer Lösung berücksichtigt wird).

Organisation der digitalen Produkte: Die IT-Aktivitäten werden so organisiert, dass sie in allen Aufgabenbereichen zur Wertschöpfung beitragen und von autonomen Teams umgesetzt werden, die den gesamten Lebenszyklus der jeweiligen Dienste verwalten.

Diese Veränderungen müssen mit einer Weiterentwicklung der Struktur und des Betriebsmodells der Abteilung IS einhergehen. Diese Transformation wird auch zu einer Neuverteilung der Aufgaben innerhalb der Geschäftsleitung führen. Eine solche Neuverteilung ist Voraussetzung für eine kohärente Governance, für höhere Effizienz und ein besseres Management der übergreifenden Ressourcen.

2.1.2 Darstellung der Phasen mit Meilensteinen

Die digitale Transformation der ZAS ist als Programm organisiert. Gemäss den Best Practices Hermes-2022-Methode sind drei Hauptphasen vorgesehen: die Initialisierungsphase (von Anfang 2025 bis Juni 2026, derzeit im Gange), die Durchführungsphase (von Juni 2026 bis Anfang 2032) und die Abschlussphase (von Anfang 2032 bis im dritten Quartal 2032), und es sind die obligatorischen Meilensteine 1, 2, 3 und 8 zur Freigabe der jeweils nächsten Phase (vgl. Abbildung 2) vorgesehen. Zusätzlich sind optionale Zwischenmeilensteine für interne Überprüfungen vorgesehen (Meilensteine 3-6).

Die Konzeptionsphase erfolgt auf Ebene der Projekte, die innerhalb der Durchführungsphase des Programms gestartet werden.

Abbildung 2

Planung des Transformationsprogramms mit den vorgesehenen Phasen (3) und Meilensteinen (8)

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2.1.3 Transformation des Betriebsmodells

Im Zuge der Transformation des Betriebsmodells sollen die Silostrukturen in den aktuell bestehenden Bereichen (AHV, IV, internationale Verwaltungshilfe) aufgebrochen werden. Gleiche Aufgaben werden nicht mehr wie bisher in verschiedenen Bereichen, in unterschiedlichen Hierarchien und mit spezifischen Verfahren bearbeitet (vgl. zum Status quo Abbildung 3). So sollen beispielsweise Verwaltungsvorgänge oder Informationsübermittlungen, die heute in drei getrennten Bereichen erfolgen, zukünftig in einem einzigen Querschnittsprozess verwaltet werden (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 3

Die Geschäftsprozesse für die Bearbeitung der AHV/AI/EO-Leistungen sind derzeit siloartig strukturiert. Für ein und dieselben Aufgaben sind mehrere Sektoren zuständig (Redundanz)

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Abbildung 4

Die Ziel-Geschäftsprozesse für die Bearbeitung von AHV/IV/EO-Leistungen weisen eine die verschiedenen Dienste übergreifende Struktur auf, bei der Aufgaben und Ressourcen zur Schaffung von Synergien gebündelt werden

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Dem neuen Betriebsmodell liegen nur noch vier Querschnittsprozesse, übergreifend für die verschiedenen Dienste der SAK und IVSTA, zugrunde. Diese bündeln die bisher fragmentierten Aufgaben und Ressourcen. Insgesamt wird die Digitalisierung dieser Querschnittsprozesse dazu führen, dass der Bedarf an Generalisten und Generalistinnen, d. h. an allgemein einsetzbaren Sachbearbeitenden, die derzeit ein breites Spektrum unterschiedlichster Aufgaben bearbeiten und dafür eine Ausbildungszeit von rund zwei Jahren benötigen, deutlich zurückgehen wird.

Einfache Fälle werden künftig durchgängig automatisiert (End-to-End) und standardisiert, sodass ihre Bearbeitung ganz ohne menschliches Eingreifen von statten gehen kann. Auch bei wachsenden Fallzahlen wird der Arbeitsaufwand nicht steigen.

Der Personalbedarf verteilt sich insbesondere auf die folgenden Berufsgruppen:

Administrative Mitarbeitende, die in Bereichen, in denen die Digitalisierung noch nicht umgesetzt wurde, weiterhin wiederkehrende Verwaltungsaufgaben manuell ausführen (Kontrollen, Erfassung, Übermittlung von Formularen, 1st-Level-Kundensupport usw.). Diese Stellen werden nach Programmende, mit dem allmählichen Greifen der implementierten Änderungen, schrittweise weniger werden, sind jedoch in der Anfangsphase wichtig. Heute beträgt die interne Ausbildungszeit für neue Generalistinnen und Generalisten etwa zwei Jahre, während die administrativen Mitarbeitenden künftig in deutlich weniger Zeit ausgebildet werden können.

Fachexpertinnen und -experten, die auf die Klärung von Sonderfällen spezialisiert sind, die im Rahmen des Basisprozesses nicht bearbeitet werden können, und ihr Fachgebiet sehr gut beherrschen, einschliesslich der technischen und rechtlichen Aspekte (z. B. Rentenberechnung, IV-Anmeldungen, Streitfälle, Buchhaltung, 3rd-Level-Kundensupport).

Prozessexpertinnen und -experten, die für die Überprüfung, Nachvollziehbarkeit der Anforderungen an die Anwendungen und deren Weiterentwicklung zuständig sind und dafür sorgen, dass die von der ZAS durchgeführten Bearbeitungen den rechtlichen Vorgaben entsprechen, absolut zuverlässig sind und ihre Automatisierungsrate stetig steigern.

Die Einführung spezifischer Rollen und der Übergang von überwiegend generalistischen zu stärker spezialisierten Tätigkeiten wird die Gesamteffizienz der Dienste erhöhen.

Aufgrund der geplanten Änderungen der Querschnittsprozesse wie auch der angepassten Rollen wird eine organisatorische Umgestaltung erforderlich sein. Dies mit dem Ziel die Kohärenz und Effizienz der Dienste zu gewährleisten. Zur Anpassung an diese neuen Entwicklungen soll eine Zusammenlegung, Auflösung oder Neuschaffung von Bereichen oder Abteilungen innerhalb der Organisation erfolgen.

Diese organisatorische Transformation wird sich auch spürbar auf die Struktur der Geschäftsleitung der ZAS auswirken. Der Übergang zu einem bereichsübergreifenden Modell erfordert eine Neudefinition der Zuständigkeiten, eine potenzielle Zusammenlegung oder Umstrukturierung bestimmter Bereiche sowie eine Anpassung des Personalbestands an die neuen spezialisierten Rollen. Diese Änderungen sollen zu einer Verbesserung der Kohärenz und Gesamteffizienz beitragen und gleichzeitig eine optimale Steuerung der personellen Ressourcen und der Prozesse ermöglichen.

2.1.4 Erwartete Qualitätsverbesserung

Konkret wird sich die Transformation in kürzeren Bearbeitungszeiten, einem zielgerichteteren Einsatz der personellen Ressourcen und einer flexibleren Reaktion auf gesetzliche Änderungen niederschlagen. Durch eine übergreifende und vollständige Digitalisierung der Standardprozesse wird die ZAS mindestens ebenso zuverlässig arbeiten wie heute, jedoch deutlich effizienter.

Für die Bearbeitung eines einzelnen Dossiers müssen die Sachbearbeitenden derzeit mehrere verschiedene Anwendungen nutzen. Diese Fragmentierung führt zu erheblichen Zeitverlusten und beeinträchtigt die Kohärenz der Informationen. Im Zuge der Modernisierung werden die Mitarbeitenden künftig mit einer beschränkten Anzahl an integrierten Anwendungen arbeiten, die einen zentralisierten und schnellen Zugriff auf alle entscheidungsrelevanten Daten ermöglichen. Das bedeutet einen sofortigen Effizienzgewinn im Tagesgeschäft.

Aktuell werden die meisten eingehenden Dokumente von den Sachbearbeitenden manuell geprüft und ins System eingegeben, und zwar selbst dann, wenn sie in strukturierter Form vorliegen. So werden beispielsweise rund 350 000 strukturierte Anfragen von anderen Sozialversicherungsträgern, die über elektronische Kanäle eingehen (Projekt EESSI), in PDFs umgewandelt, womit sie für eine automatisierte Verarbeitung nicht mehr in Frage kommen. Diese Daten müssen dann manuell erfasst werden, was unnötig Personal bindet.

Mit der Einführung digitaler Formulare können Anfragen künftig automatisch kategorisiert, direkt in die Prozesse integriert und bei einfachen Fällen (z. B. Rentenbescheinigungen oder Erteilung von gängigen Auskünften) vollautomatisiert bearbeitet werden. Dies wird zu einem unmittelbaren Effizienzgewinn führen, da wiederkehrende Tätigkeiten reduziert und die diesbezüglichen Prozesse verlässlicher werden.

Derzeit müssen selbst Personendaten oder Abrechnungsinformationen, die in strukturiertem Format eingehen, von den Sachbearbeitenden nochmals neu erfasst werden. Dies erhöht das Risiko von Fehlern und verlängert die Bearbeitungszeiten. Im Zuge der Modernisierung werden diese Daten automatisch in das System der SAK und der IVSTA integriert. Der Entfall der manuellen Erfassung führt nicht nur zu verbesserter Qualität und höherer Verlässlichkeit, sondern auch zu deutlich kürzeren Fallbearbeitungszeiten.

Über einen Zeitraum von zehn Jahren hinweg werden all diese Optimierungen eine Reduktion der Bearbeitungsdauer von mindestens 15 Prozent ermöglichen, trotz des erwarteten Anstiegs der Versichertenzahlen.

Die aktuelle Struktur der Teams, die nach Bereichen und Nationalitäten organisiert und auf allgemein einsetzbare Sachbearbeitende (Generalisten und Generalistinnen) ausgerichtet ist, erschwert die Anpassung an die Anforderungen moderner Prozesse. Zudem dauert die Grundausbildung von Sachbearbeitenden bis zu zwei Jahre, was den Aufbau von Kompetenzen verlangsamt. Dank passenderer Informatikmittel wird die neue Organisation eine klare Differenzierung der Rollen erlauben: administrative Sachbearbeitende, Fachspezialistinnen und -spezialisten sowie Expertinnen und Experten. Diese Aufteilung wird eine Verkürzung der Ausbildungszeiten, höhere individuelle Effizienz und eine bessere, auf die Anforderungen automatisierter Prozesse abgestimmte Spezialisierung der Kompetenzen ermöglichen.

Weitere Schwerpunkte der Transformation sind die die Themen Nachhaltigkeit und Kompatibilität mit den bereichsübergreifenden Diensten des Bundes (z. B. IAM, Shared Services, SGC usw.). Durch die Anbindung an bestehende Infrastrukturen und die Einhaltung höchster Sicherheitsstandards wird die ZAS künftig in der Lage sein, gesetzliche Änderungen in der 1. Säule rasch und kosteneffizient zu übernehmen und dabei eine konstant hohe Servicequalität zu gewährleisten.

2.2 Geprüfte Alternativen

2.2.1 Darstellung alternativer Ansätze

Es wurden drei mögliche Ansätze identifiziert:

1. Ansatz: Status quo - Beibehaltung des bestehenden Management-Modells, sowohl in Bezug auf IT als auch die Organisation.

Bei diesem Ansatz würden die bestehenden Prozesse und Tools beibehalten.

Der organisatorische Status quo erlaubt es zwar kurzfristig, den operativen Betrieb aufrecht zu erhalten, allerdings zu einem hohen Preis:

Fortbestehen der Silos und der organisatorischen Abschottung: Die Prozesse werden weiterhin nach Bereichen getrennt geplant und gesteuert. Das birgt die Gefahr von Redundanzen, einer unzureichenden Harmonisierung und der Notwendigkeit, zusätzliche Entscheidungsgremien einzurichten, um zumindest eine minimale Governance sicherzustellen.

Schlechte Reaktionsfähigkeit und geringe Servicequalität: Veraltete Informatikmittel erschweren schnelle Reaktionen, die Bereitstellung strukturierter Daten sowie die Anpassung an die Erwartungen der Versicherten und institutionellen Partnerorganisationen.

Unflexibles HR-Management: Die siloartige Organisation hat Auswirkungen auf das HR-Management und erschwert die Entwicklung einer ganzheitlichen Strategie im Bereich der Rekrutierung, des Talent-Managements und der Mobilität, was angesichts der in den nächsten zehn Jahren anstehenden Pensionierungswelle (rund 30 % der Belegschaft) ein Problem darstellt.

Veraltete Technologien und schwerfällige Weiterentwicklungen: Die bestehenden Informatiksysteme sind zwar robust, führen jedoch bei der Integration neuer Anforderungen (z. B. Zugang zu Online-Portalen für Versicherte) zu Problemen. Gesetzliche Anpassungen gestalten sich ebenfalls schwierig und gehen mit hohen Kosten und langen Umsetzungszeiten einher, während die Empfehlungen der internen (IR) und externen (insbesondere EFK) Audits teilweise nicht umgesetzt werden können und deren Anzahl zunehmen wird.

Erschwerte Kostenkontrolle: Der erwartete Anstieg der Fallzahlen wird direkt durch eine Aufstockung der internen Ressourcen aufgefangen. Die Überalterung des IT-Parks wird den Wartungsaufwand erhöhen. Beide Elemente stellen direkte Kostenfaktoren dar.

Ein Festhalten an diesem Weg würde die ZAS erheblichen Risiken aussetzen: Unfähigkeit, auf gesetzliche Entwicklungen und geänderte Sicherheitsstandards adäquat zu reagieren, Kumulation von Nichtkonformitäten, Zunahme operativer Störungen sowie sinkende Attraktivität als Arbeitgeberin aus Sicht der IT-Fachkräfte. Auf kurz oder lang wäre dieser Status quo nicht mehr haltbar, und ein Transformationsprogramm würde unausweichlich werden.

2. Ansatz: Schrittweise Modernisierung

Diese Alternative sieht einen sukzessiven Ersatz der veralteten Anwendungen («Anwendung für Anwendung») und eine schrittweise Digitalisierung der Prozesse vor. Die Organisation würde je nach unmittelbarem Bedarf kontinuierlich angepasst. Hauptmerkmale dieser Alternative:

Keine umfassende Transformation: Diese Variante ermöglicht weder eine umfassende Umgestaltung der Tätigkeiten noch eine bereichsübergreifende Gestaltung der Prozesse noch eine optimierte Verteilung der Rollen. Es besteht die Gefahr, dass für jeden einzelnen Bereich eigene Werkzeuge und Prozesse entwickelt werden anstelle von Lösungen, die alle Bereiche gemeinsam nutzen können. Dies könnte die organisatorische Transformation der ZAS hinauszögern und das Ziel, bis 2030-2035 eine ganzheitliche Vision zu entwickeln, könnte in weite Ferne rücken.

Begrenzte Fortschritts- und Anpassungsfähigkeit: Obwohl diese Variante gezielte Verbesserungen ermöglicht, bleibt aufgrund der bestehenden Struktur nur beschränkter Raum für Modernisierung. Jede Weiterentwicklung erfordert erhebliche Anpassungen der Schnittstellen zwischen den Systemen unterschiedlicher Generationen und Technologien, was zu hohen Kosten und langen Umsetzungszeiten führt.

Zunahme der IT-Risiken: Die Heterogenität des IT-Parks bleibt bei dieser Variante bestehen, was die Verwaltung der Schnittstellen erschwert, die Daten-Governance komplexer macht und das Risiko von Störungen und Fehlern erhöht.

Erhöhte Belastung der Personalressourcen: Die Teams müssen gleichzeitig mit alten und neuen Werkzeugen arbeiten und parallel dazu die Weiterentwicklung von Anwendungen sowie die Wartung der vorhandenen Anwendungen sicherstellen. Dies führt zu einem erhöhten Bedarf an IT-Personal.

Kosten auf lange Sicht höher als beim PDiT: Das steigende Volumen wird hauptsächlich durch eine Aufstockung der internen Ressourcen aufgefangen. Wie eine Analyse der Abteilung IS ergeben hat, könnte der Aufwand für die Integration und Wartung einer heterogenen Systemlandschaft auf Dauer höher ausfallen als die Kosten eines umfassenden und kohärenten Transformationsprogramms.

Obwohl dieser Ansatz eine gewisse Flexibilität und teilweise Modernisierung bietet, verschiebt er die grundlegenden Herausforderungen auf später, anstatt sie proaktiv anzugehen. Die Nachteile des Status quo werden damit kumuliert und letztlich verschärft.

3. Ansatz: Umfassende Transformation der Prozesse und der IT-Systeme (PDiT)

Die dritte Option besteht in der Durchführung eines umfassenden Programms zur digitalen und organisatorischen Transformation. Dieser ganzheitliche Ansatz beinhaltet:

Eine bereichsübergreifende Prozessoptimierung: Umgestaltung der Organisation entlang von bereichsübergreifenden Makro-Geschäftsprozessen, Aufbrechen historisch gewachsener Silos und Reduktion der operativen Komplexität als unverzichtbare Voraussetzungen für eine resiliente und leistungsfähige Verwaltung.

Bündelung, Modernisierung und Sicherheit: Einsatz moderner technologischer Lösungen, Automatisierung von Prozessen, Stärkung der Sicherheit und Gewährleistung einer flexiblen Reaktion auf gesetzliche oder regulatorische Entwicklungen.

Geplantes Change Management: Die Aufteilung in kohärente Projekte, die innerhalb einer Programmstruktur miteinander verknüpft sind, ermöglicht es, Abhängigkeiten zu steuern, die Fachbereiche in jeder Phase einzubinden und eine ganzheitliche Sicht auf den Transformationsprozess zu gewährleisten.

Kostenkontrolle und Ausrichtung an Vorgaben des Bundes Das PDiT orientiert sich an den Kostensenkungszielen des Bundes und gewährleistet die Vereinbarkeit mit den Initiativen des Bundes sowie mit künftigen Projekten der 1. Säule (BISS).

Risikomanagement und Planung der Übergangsphase: Diese Lösung erfordert in der Anfangsphase erhebliche Anstrengungen (finanzieller und personeller Art). Erforderlich ist zudem eine besonders präzise Steuerung, um mögliche Big Bang -Effekte zu minimieren, die Dienstleistungsqualität in der Übergangsphase sicherzustellen und den Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitenden zu begleiten.

Dieser Ansatz wird als einziger den strategischen, operativen und technologischen Herausforderungen der ZAS und ihrer Abteilungen dauerhaft gerecht. Er ermöglicht sowohl eine umfassende Modernisierung des Systems als auch die Absicherung der Prozesse, die Anpassung an geltende Standards sowie eine langfristige Wertschöpfung für die jeweiligen Tätigkeitsbereiche.

2.2.2 Wahl des bevorzugten Ansatzes und Begründung

Der Bundesrat empfiehlt die Umsetzung des PDiT. Der Hauptvorteil dieser Option liegt in der klaren Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse sowie in der umfassenden Modernisierung der in der Verwaltung der 1. Säule eingesetzten Anwendungen. Darüber hinaus gewährleistet sie eine vollständige Kohärenz mit den Initiativen der Bundesverwaltung und den künftigen Projekten des BSV wie z. B. dem BISS.

Angesichts der Vielzahl an betroffenen Anwendungen und der Vielfalt der weiterzuentwickelnden Funktionen muss die Umsetzung der Transformation zwingend in Form eines Programms mit untereinander vernetzten Projekten erfolgen. Diese Organisation gewährleistet eine ganzheitliche Perspektive, erleichtert die Koordination der Arbeiten und ermöglicht eine kohärente und schrittweise Anpassung der Geschäftsprozesse.

Darüber hinaus erlaubt die Ausgestaltung der Transformation als Programm eine wirksame Steuerung der zahlreichen Verknüpfungen, Abhängigkeiten und Synergien zwischen den verschiedenen Modernisierungsbereichen und ermöglicht gleichzeitig eine effektive Risikokontrolle und eine auf die Komplexität des Programms abgestimmte Governance.

Zu beachten ist, dass der vorliegende Antrag auf Bewilligung eines Verpflichtungskredits noch vor Abschluss der Initialisierungsphase des Programms erfolgt und die Ziellösung daher zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht feststeht. Die detaillierte Analyse und die Wahl der Ziellösung werden erst im weiteren Verlauf der Initialisierungsphase vorgenommen werden. Im Rahmen dieser Analyse werden die verschiedenen technischen und funktionalen Varianten eingehend geprüft, um die für die ZAS bestgeeignete Lösung zu finden, die den strategischen und regulatorischen Anforderungen gerecht wird.

3 Vernehmlassungsverfahren

Gemäss Art. 3 Abs. 1 Bst. d des Bundesgesetzes vom 18. März 2005 ⁷ über das Vernehmlassungsverfahren ist bei Vorbereitung von Vorhaben mit grosser finanzieller Tragweite eine Vernehmlassung durchzuführen.

Das vorliegende Programm hat keine erhebliche Tragweite im Sinne des genannten Artikels. Eine Vernehmlassung war daher nicht erforderlich.

⁷ SR 172.061

4 Inhalt des Kreditbeschlusses

4.1 Antrag des Bundesrates und Begründung

4.1.1 Ausweis der Gesamtkosten und von deren Aufschlüsselung

Die Gesamtausgaben für das Programm zur digitalen Transformation der ZAS belaufen sich für die Jahre 2026-2032 auf 123,3 Millionen. Franken.

Etwas weniger als die Hälfte dieses Betrags entfällt auf die Verwendung interner Mittel der ZAS und ist im ordentlichen Betriebshaushalt der ZAS enthalten.

Die andere Hälfte betrifft Leistungen, die von Dritten bezogen werden müssen und den Verpflichtungskredit bilden. Diese Ausgaben werden jährlich im Rahmen des ordentlichen Betriebsbudgets ausgewiesen und neu bewertet.

4.1.2 Eigene Beiträge der ZAS

Während der Laufzeit des Programms erbringt die ZAS-Eigenleistungen in Form von Personalressourcen (sowohl Fachbereiche als auch Informatik) im Umfang von 57,1 Millionen Franken (57 100 Personentage). Der jährliche Aufwand sollte auf dem Höhepunkt der Projektrealisierung 11 500 Personentage auf der IS-Abteilung und den Fachabteilungen (11,5 Mio. und etwas mehr als 50 VZÄ) nicht überschreiten. Der Einsatz dieser Ressourcen (die im ordentlichen Betriebsbudget der Verwaltungseinheit enthalten sind, wobei rund 120 Mio. die Personalausgaben ausmachen) wird vorrangig zugunsten der Projekte des PDiT erfolgen - und zulasten der Weiterentwicklung bestehender Anwendungen sowie anderer, weniger prioritärer Projekte.

4.1.3 Erläuterung des Verpflichtungskredits

Mit der vorliegenden Botschaft beantragt der Bundesrat für die Jahre 2026 bis 2032 einen Verpflichtungskredit von insgesamt 66,1 Mio. Franken. Dieser Kredit soll:

es der ZAS ermöglichen, ihre Zielvorstellung (Ziff. 2.1.3) der digitalen Transformation zu erreichen und insbesondere zu einer prozessorientierten Organisation überzugehen, die die operative Komplexität reduziert und mehr Flexibilität sowie Agilität für die Zukunft schafft;

die Digitalisierung der Tätigkeiten der Abteilungen IVSTA und SAK unterstützen, indem moderne und effiziente Tools bereitgestellt werden, die eine einfache Integration gesetzlicher Änderungen ermöglichen;

nach Ablauf des PDiT jährliche und wiederkehrende Einsparungen im Bereich der IT-Wartung bewirken, die auf 15 Prozent des derzeitigen Budgets geschätzt werden;

das derzeit bestehende Risiko in Bezug auf die Betriebskontinuität angehen;

zur Modernisierung des gesamten Ökosystems der 1. Säule in der Schweiz beitragen, insbesondere durch den elektronischen Informationsaustausch und die Entwicklung gemeinsamer Plattformen;

eine bestmögliche Kohärenz mit den Initiativen der Bundesverwaltung sowie mit den vom BSV (BISS) lancierten Projekten sicherstellen.

Angesichts des Umfangs ihres Programms zur digitalen Transformation beantragt die ZAS die Bewilligung eines Verpflichtungskredits in einer einzigen Tranche für sämtliche Projekte des Programms.

4.2 Detaillierte Inhaltsbeschreibung

4.2.1 Umsetzungszeitplan

Gemäss den Best Practices der Hermes-2022-Methodik sind für das PDiT folgende Phasen vorgesehen:

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- Programminitialisierung:	Februar 2025 - Juni 2026 (laufend)
- Ausführung:	von Juni 2026 bis Anfang 2032
- Programmabschluss:	von Anfang 2032 bis 3. Quartal 2032

Folgende Meilensteine sind vorgesehen, um zu überprüfen, ob die Ziele weiterhin im Einklang mit der Vision stehen und um sicherzustellen, dass die Investitionsrendite die Fortführung des Programms rechtfertigt:

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- Meilenstein 2:	Freigabe der Programmausführung
- Meilensteine 3-6:	Zwischenevaluation (jährlich)
- Meilenstein 7:	Freigabe der Abschlussphase

Das Programm wird mit Meilenstein 8 abgeschlossen.

4.2.2 Wichtigste Meilensteine und erwartete Ergebnisse

Das PDiT wird gemäss den in der Hermes-2022-Methodik definierten Programmphasen und damit nach der Standardmethodik des Bundes durchgeführt.

Abbildung 5

Phasen, Meilensteine und Planung des Transformationsprogramms und seiner Projekte

[Bild bitte in Originalquelle ansehen]

Zur Optimierung der Governance und der Entscheidungsfindung in den Projektorganisationen sind folgende Projekte mit ihrer jeweiligen Steuerungs- und Führungsorganisation vorgesehen:

Programmprojekte

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	Projektname	Zeitrahmen	Ziel und erwartetes Ergebnis	Tätigkeiten und Lieferobjekte
1	Fachliche Zielorganisation	2026 - 2028	Sicherstellen, dass der Fachbereich effizient nach den neuen Rollen und Prozessen arbeitet und dass die Mitarbeitenden in den Wandel mit einbezogen wurden	- Neugestaltung und Implementierung der neuen bereichsübergreifenden Geschäftsprozesse- Definition und Umsetzung des neuen Rollenmodells- Vereinfachung und Harmonisierung der Arbeitspraktiken- Ausarbeitung und Umsetzung des fachlichen Schulungsplans- Überwachung der Einführung und Bewertung der Wirksamkeit der Prozesse
2	Personalwesen (HR)	2027 - 2029	Sicherstellen, dass Personalbestand und Qualifikationsprofile den Anforderungen der neuen Zielorganisation entsprechen - im Sinne eines fairen und transparenten Übergangs	- Definition der neuen Profile und angepassten Verträge für spezialisierte Rollen (administrative Sachbearbeitende, Spezialisten/-innen, Experten/-innen)- Personalplanung im Einklang mit der Zielorganisation- Einrichtung fairer Übergangsmassnahmen (Umplatzierung, Begleitung usw.)- Beitrag zu anderen Projekten in Bezug auf spezifische HR-Themen (Schulung, Kommunikation, Personalplanung)- Erarbeitung von Qualifizierungsplänen
3	Zielbetriebsmodell und IT-Architektur der Abteilung IS (TOM IS)	2026 - 2027	Die Abteilung IS so transformieren, dass sie die neuen Prozesse und Aufgaben der ZAS wirksam unterstützt und sich an einer konsistenten Zielarchitektur ausrichtet	- Definition des Target Operating Models (TOM)- Urbanisierung und Definition der funktionalen und applikativen Zielarchitektur- Einrichtung der Daten-Governance und Festlegung der Integrations- prinzipien- Definition des IT-Sourcing-Modells und des Lieferantenmanagements
4	IT-Sicherheit und Management von Cyberrisiken (SEC)	2026 - 2027	Sicherstellung der Konformität der Informationssysteme mit den Sicherheitsstandards des Bundes und Integration von Sicherheitsprinzipien bereits in der Entwurfsphase	- Herstellung der Konformität auf Grundlage der durchgeführten Audits- Ausarbeitung und Implementierung eines an die ZAS angepassten Informationssicherheits-Management-Systems - Integration der Sicherheitsanforderungen in die Spezifikationen der IT-Projekte- Sensibilisierung der Mitarbeitenden für bewährte Sicherheitspraktiken
5	Migration und Modernisierung der IT-Infrastrukturen (Infrastrukturmigration)	2026 - 2030	Migration der bestehenden Infrastruktur auf die Infrastruktur des Bundes und auf die SGC-Infrastruktur in einem sicheren, leistungsfähigen und interoperablen Rahmen	- Planung und Durchführung der Migration der IT-Server- Umstellung auf die SGC-Infrastruktur - Einstellungen, Performance- und Sicherheitstests- Technische Dokumentation und Betrieb
6	Beschaffung und Einführung von Standardlösungen	2026 - 2030	Wahl und Implementierung einer marktüblichen Standardlösung, die den fachlichen Zielbedürfnissen der ZAS entspricht	- Ermittlung der marktüblichen Standardlösungen- Vergleichende Analyse und Auswahl der Lösung- Definition des damit verbundenen Betriebs- und Geschäftsmodells- Parametrisierung, technische und funktionale Integration- Schrittweise Einführung und Begleitung der Einführung- Überwachung der Qualität und der funktionalen Abdeckung
7	Entwicklung von Speziallösungen	2028 - 2031	Konzeption und Entwicklung spezifischer Lösungen, die von einer Standardsoftware nicht abgedeckt werden, um die fachlichen Zielbedürfnisse zu erfüllen	- Analyse des durch die Standardlösung nicht abgedeckten Bedarfs- Entwicklung massgeschneiderter Anwendungen- Integration in bestehende Prozesse und Systeme- Durchführung der Funktionstests (Abnahmetests) und Inbetriebnahme- Benutzungs- und technische Dokumentation
8	Datenbereinigung	2030 - 2031	Sicherstellung der Integrität, Konsistenz und Qualität der Daten vor der Migration und dem Betrieb in neuen Systemen	- Bereinigung bestehender Daten- Aktualisierung oder Löschung veralteter Daten- Datenmigration auf Zielsysteme- Gesetzeskonforme Archivierung- Nachprüfung nach der Migration und Qualitätsvalidierung
9	Fachliche Schulungen und IT-Schulungen	2027 - 2031	Den Mitarbeitenden ermöglichen, die neuen Werkzeuge und Prozesse zu beherrschen und sich weiterzuentwickeln	- Erstellung und Bereitstellung von Schulungsunterlagen- Organisation von Schulungen, vorzugsweise unter Nutzung bestehender Weiterbildungsangebote des Bundes (vor Ort und online)- Begleitende Schulungssitzungen nach der Einführung- Bewertung der erworbenen Kompetenzen und Planung der kontinuierlichen Weiterbildung
10	Change Management	2026 - 2032	Steuerung und Begleitung des organisatorischen und kulturellen Wandels im Zusammenhang mit dem Transformationsprogramm, um eine nachhaltige Verankerung sicherzustellen	- Festlegung der Strategie betreffend das Change Management- Durchführung von Kommunikations- und Sensibilisierungsmassnahmen- Individuelle Begleitung der Stakeholder/-innen- Überwachung der Akzeptanz und der Indikatoren zur Einführung- Erfahrungsrück- meldungen und Korrekturmassnahmen

Bereichsübergreifende Arbeitspakete

Programmsteuerung und -koordination (2025-2032)

Gesamtsteuerung des Programms, Sicherstellung der Kohärenz zwischen den Projekten und Treffen strategischer Entscheidungen

Risiko-, Qualitäts- und Budgetüberwachung (2025-2032)

Sicherstellung einer übergreifenden Kontrolle der Risiken, der Qualität der Ergebnisse und der Budgeteinhaltung im gesamten Programm

Sicherstellung einer kohärenten, transparenten und motivierenden Kommunikation während der gesamten Programmlaufzeit

Die Planung berücksichtigt die Ressourcenplanung, um die Betriebskontinuität sicherzustellen und die Auslastung entsprechend dem Fortschritt der Projekte zu optimieren.

Die Beschreibungen enthalten die groben Projektabgrenzungen. Die konkrete Ausgestaltung der spezifischen Arbeitspakete hängt jedoch von der Variantenwahl ab, die auf der Analyse der Initialisierungsphase gemäss der Hermes-2022-Methodik basieren wird.

Die Lieferobjekte und die Abnahmekriterien jeder Phase sind in der Hermes-2022-Methodik definiert.

Die Planung wird jährlich überarbeitet, um die erzielten Ergebnisse zu berücksichtigen. Es ist zwischen der Inbetriebnahme der neuen Lösungen und der vollständigen Migration der Fachanwendungen zu unterscheiden. Der Parallelbetrieb bestimmter Funktionen kann über das Jahr 2030 hinaus fortgeführt werden, um die Kontinuität zu gewährleisten. Die vollständige Abschaltung der bestehenden Systeme ist für 2031 geplant.

4.3 Annahmen für die Kostenschätzung

4.3.1 Grundlagen der finanziellen Berechnungen, Unsicherheitsfaktoren und Risiken

Die Unsicherheitsmarge beträgt ±10 Prozent für Steuerungs-, Führungs- und bereichsübergreifende Unterstützungsfunktionen sowie ±20 Prozent für die Projektdurchführung und Testphasen, deren Kosten stark von den gewählten Varianten abhängen.

Die Schätzungen beruhen zudem auf folgenden Annahmen:

tiefe jährliche Teuerung (2026: +0,6%; 2027: +0,8%; 2028: +0,9%; ab 2029: +1,0 %);

Fehlen wichtiger neuer Richtlinien oder Verordnungen;

Konditionen des BIT gemäss den aktuell gültigen Tarifen;

Bedarf an ausreichend ausgebildetem Personal, das für die Durchführung des Projekts zur Verfügung steht;

Die Fähigkeit, Lastspitzen im Zusammenhang mit den 10 Projekten vorausschauend zu erkennen und mit Unterstützung eines ad-hoc-Controllings effektiv zu steuern;

geschätzter Tagessatz für externe Ressourcen von 1500 Franken, basierend auf den aktuellen Marktpreisen für IT- und Digitalisierungsprofile;

begrenzte Kapazität der Organisation, externe Ressourcen von mehr als 30 VZÄ gleichzeitig effektiv zu steuern;

Erwerb von marktüblichen Standardlösungen, soweit möglich, und der Einsatz interner Entwicklungen nur für Anforderungen, die von diesen nicht abgedeckt werden.

Sicherstellung der Betriebskontinuität: Die Budgets berücksichtigen kontinuierlich die internen Kosten und/oder Ressourcen, die für den reibungslosen Betrieb erforderlich sind.

4.3.2 Aufschlüsselung der Kosten nach Jahren und Kategorie (intern und extern)

Die Tabellen 1 und 2 geben einen Überblick über die Planung der Gesamtausgaben des PDiT für die Jahre 2026-2032. Die Grundlagen der finanziellen Berechnungen sowie Unsicherheitsfaktoren und Risiken sind in Ziffer 5.3.1 dargelegt. Der Grossteil der externen Ausgaben wird zwischen Mitte 2027 und Ende 2030 erwartet, mit einem Höhepunkt im Jahr 2029. Diese Ausgaben werden jährlich im Rahmen des ordentlichen Betriebsbudgets ausgewiesen und neu bewertet.

Tabelle 1

Aufschlüsselung der Gesamtkosten des Programms nach internen und externen Ressourcen für die Phasen Durchführung und Abschluss des Transformationsprogramms (2026-2032)

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Tabelle 2

Aufschlüsselung der Gesamtkosten des Programms nach internen und externen Ressourcen (inklusive Kostenbereiche) für die Phasen Durchführung und Abschluss des Transformationsprogramms (2026-2032)

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4.3.3 Kostentransparenz über die gesamte Laufzeit des Programms

Die jährlichen Ausgaben im Zusammenhang mit dem Digitalisierungsprogramm der ZAS sind im Gesamtbudget der Verwaltungseinheit enthalten. Sie können detailliert über das Controlling-Tool des Portfolios der Bundesverwaltung eingesehen werden und werden in der Erläuterung zum Staatsrechnungsergebnis veröffentlicht.

4.4 Umsetzungsrahmen und Risikomanagement

4.4.1 Projektorganisation und Governance-Struktur

Das Programm sowie die daraus resultierenden Projekte werden vollständig nach der offiziellen Methodik der Schweizerischen Bundesverwaltung, der Hermes-2022-Methodik, gesteuert.

Die Programmorganisation (vgl. Abbildung 6) umfasst die Steuerung und die Gesamtleitung des Programms sowie die zehn identifizierten Projekte mit ihren jeweiligen Steuerungs- und Leitungsstrukturen. Da die Initialisierungsphase des Programms zu diesem Zeitpunkt noch nicht abgeschlossen ist, sind Anpassungen in der endgültigen Struktur der Projekte möglich.

Angesichts der Bedeutung und der bereichsübergreifenden Natur des PDiT ist der Auftraggeber des PDiT die Direktorin oder der Direktor der ZAS. Er wird von einer für das Qualitäts- und Risikomanagement (QRM) zuständigen unabhängigen Person begleitet.

Wesentliche Entscheidungen werden im Lenkungsausschuss genehmigt, in dem alle Mitglieder der Geschäftsleitung der ZAS vertreten sein werden. Die EFV wird ebenfalls vertreten sein, um eine enge Begleitung sicherzustellen.

Das Programm richtet eine bereichsübergreifende Governance ein, die die Programmsteuerung übernimmt und die Projekte unterstützt - beispielsweise durch Kostenüberwachung mit einem Finanzcontrolling, Risikominderung, Kommunikation, Change Management und Management von Abhängigkeiten. Die bereichsübergreifende Governance legt zudem besonderes Augenmerk auf die Interessenträger, insbesondere auf die Interaktionen und Abhängigkeiten mit dem Bereich der zentralisierten Leistungen, um eine effiziente Koordination zwischen den internen und externen Akteuren, die vom Programm betroffen sind, sicherzustellen.

Geplant ist nicht nur die Steuerungs- und Leitungsstruktur auf Programmebene, die Kohärenz sicherstellt und bereichsübergreifende Kompetenzen für das gesamte Programm besitzt, sondern auch eine Steuerung auf Projektebene. Die Projektauftraggeberinnen und- auftraggeber steuern die Projekte in den Bereichen, für die sie operativ verantwortlich sind, um Entscheidungen so nah wie möglich am Fachbereich und an den Organisationen zu treffen, die am stärksten von diesen Entscheidungen betroffen sind.

Abbildung 6

Organisation des Transformationsprogramms. Geplant sind 10 Projekte mit separaten Auftraggebern und Auftraggeberinnen sowie Steuerungsgremien

Führung des

PDiT

Ausführung

des

PDiT

Steuerung des

PDiT

Auftraggeber

des

PDiT

Auftraggeber

PA des Programms

Leiter des

PDiT

des

Projekts

Projekt

Leiter des Projekts

Unterstützung und

Koordination

QRM

Finanzkontrolleur

Team Projekt

inkl

Vertreter der

Nutzenden

Projekt

unterstützung

Projekt

…

Projekt

…

Projekte

…

Um die erforderlichen Studien durchzuführen, wird ein Team aus Fachspezialistinnen und -spezialisten, Führungskräften, Unternehmensarchitektinnen und -architekten, Anwendungsverantwortlichen und weitere Interessensvertreterinnen und -vertreter zusammengestellt. Externe Unterstützung wird die Analyse, Integration oder Entwicklung neuer Lösungen sowie die Programm- und Projektsteuerung begleiten.

Ein Teil der Leistungen im Programm wird den Einsatz spezialisierter externer Dienstleister erfordern, insbesondere in den Bereichen Projektmanagement, Change Management und technischer Architektur. Trotz der verfügbaren internen Personalressourcen erfordern bestimmte spezifische Fachkenntnisse im Bereich der digitalen Transformation (z. B. Change Management, Unternehmensarchitektur) punktuelle externe Unterstützung. Diese Mandate sind zeitlich begrenzt und werden von einem Know-how-Transfer an die internen Teams begleitet.

4.4.2 Kontrollmechanismen und Berichtswesen

Die Kontrollen werden durchgeführt durch:

Die verschiedenen Entscheidungsgremien der ständigen Organisation der ZAS:

Der Geschäftsleitungsausschuss der ZAS mit Vertreterinnen und Vertretern der EFV, der einen monatlichen Bericht erhält, der den aktuellen Stand einschliesslich Fortschritten, wichtigen Punkten und den grössten Risiken beschreibt,

Das Team Projekt-Management-Office, das dafür verantwortlich ist, die Vollständigkeit der Lieferobjekte sicherzustellen sowie den Bedarf an personellen und finanziellen Ressourcen zu konsolidieren,

Die interne Finanzkontrolle, die für die Überwachung der internen und externen Kosten sowie die Ressourcenplanung vorgesehen ist (mit einem Zeitaufwand von bis zu 0,25 VZÄ über die gesamte Programmlaufzeit),

Die Abteilung IR, die bei Bedarf und punktuell im Programm tätig werden kann,

Der Finanz- und Controllingdienst der ZAS zur Konsolidierung der Finanzdaten und zur Sicherstellung der Verbindung zum Generalsekretariat des EFD sowie zur EFV,

Der Einkaufsdienst zur Sicherstellung der Einhaltung der Vorschriften bei den im Rahmen des Programms getätigten Beschaffungen (öffentliches Beschaffungssystem),

Die Gruppe «Risiken und Unternehmenssicherheit» , die die Kontrollen im Hinblick auf die verschiedenen Vorschriften im Zusammenhang mit Datenschutz und Cybersicherheit übernehmen wird.

Das Architekturgremium, das die Kohärenz des zu realisierenden Zielinformationssystems in Bezug auf die Entwicklungen des Schweizerischen Bundes sicherstellt und auf die Einhaltung der Normen und Standards des Bundes achtet.

Die für das QRM zuständige Person. Ab der Umsetzungsphase des Programms wird die ZAS regelmässige Bewertungen zum Zustand des Programms durchführen - unabhängig von der Programmorganisation. Eine für das QRM zuständige externe Person, die während der gesamten Programmdauer zu 60 Prozent eingeplant ist, wird den Programmauftraggeber dabei unterstützen, den Zustand des Programms objektiv zu beurteilen. Ihre Funktion im Rahmen der Programmsteuerung beinhaltet die Formulierung von Empfehlungen zu Massnahmen, die ergriffen werden sollen, um die Programmziele zu erreichen.

4.4.3 Risikomanagementprozesse und Risikominderungsmassnahmen

Die Identifikation und Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit sowie der Schnelligkeit der Auswirkung von Risiken werden von der für das QRM zuständigen Person vorgenommen. Ebenso werden regelmässige Sitzungen zur Risikoüberwachung organisiert. Die für das QRM zuständige Person rapportiert direkt an den Programmauftraggeber.

Diese Risiken werden systematisch in den Steuerungsausschüssen präsentiert, um geeignete Massnahmenpläne zur Risikominderung zu erarbeiten. Zudem werden sie regelmässig der GL vorgestellt und mit dem Risikomanagement der ZAS besprochen.

Die Risiken werden gemäss der Hermes-Methodik verwaltet und vollständig im Controlling-Tool des Portfolios des Bundes erfasst. Ihre Behandlung erfolgt gemäss den Anforderungen der Bundeskanzlei (Bereich DTI).

Bei der Durchführung des Programms ist folgenden drei Risiken grösste Aufmerksamkeit zu schenken:

Mangelnde Koordination zwischen dem Programm und externen Initiativen, die Einfluss auf die Auswahl technischer Varianten, Geschäftsprozesse sowie auf die zu implementierende Zielorganisation haben können. Die Durchführung solcher Änderungen während der Programmdurchführung kann erhebliche Mehrkosten verursachen (die derzeit schwer einzuschätzen und zu bewerten sind). Die ZAS hat ein System eingerichtet - unter anderem durch das Architekturgremium - mit dem Ziel, sicherzustellen, dass die verschiedenen Digitalisierungsinitiativen der Eidgenossenschaft und der 1. Säule so früh wie möglich identifiziert und analysiert werden, um die mit laufenden Änderungen im Programm verbundenen Risiken vorausschauend zu erkennen und zu minimieren. Ein Koordinationsorgan mit den Verbänden wurde ebenfalls eingerichtet, um eine proaktive Überwachung der von der ZAS für die Partnerinstitutionen der 1. Säule erbrachten Leistungen sicherzustellen. Dieses Gremium stellt die Synchronisierung mit dem PDiT sicher.

Die Verwaltung und Priorisierung der verfügbaren Ressourcen zur Berücksichtigung der kumulierten Anforderungen des PDiT, der zentralisierten Leistungen zur Unterstützung der Digitalisierung der 1. Säule sowie der vorrangigen gesetzlichen Projekte werden durch die GL sichergestellt - mittels der Einführung einer 24-monatigen Ressourcenplanung zusätzlich zur bestehenden operativen Planung.

Die Einbindung der internen wie auch externen Stakeholder und Stakeholderinnen wurde bereits zu Beginn des Programms als ein entscheidender Erfolgsfaktor identifiziert. Eine unzureichende Einbeziehung der Nutzerinnen und Nutzer kann zu einem Missverständnis zwischen den an der Programmdurchführung beteiligten Fachleuten und den Endnutzerinnen und -nutzern führen. Darüber hinaus kann das Ausschliessen von Interessenträgern zu Widerstand gegenüber Veränderungen führen. Um dieses Risiko zu mindern, wurden die im Programm eingesetzten Arbeitsgruppen mit Mitarbeitenden aus allen Abteilungen der ZAS zusammengesetzt, wobei auch die verschiedenen Hierarchiestufen in die Definition der Ziellösungen einbezogen wurden. Schliesslich wird besonderes Augenmerk auf die Kommunikation sowie auf den Change-Management-Plan auf Ebene der Stäbe der ZAS gelegt, beispielsweise im Bereich des Personalwesens.

4.4.4 Sicherstellung der Kontinuität während der Transformation

Das Konzept für die detaillierte Übergangsplanung wird im Rahmen der Projekte ausgearbeitet, die nach Abschluss der Initialisierungsphase gestartet werden. Es versteht sich von selbst, dass die Dienstleistungskontinuität, welche die ZAS gegenüber ihren Versicherten sowie den Akteuren der 1. Säule erbringt, während des gesamten Programms gewährleistet bleibt und zu den zentralen Zielen des Programms gehört. Aus diesem Grund wird nach Möglichkeit eine schrittweise Transition mit mehreren Iterationen und aufeinanderfolgenden Umsetzungspaketen bevorzugt. Eine Big Bang -Betriebsaufnahme, bei der das alte System in einem Arbeitsgang zu einem festgelegten Zeitpunkt durch das neue ersetzt wird und daher in Bezug auf die Kontinuität zu höheren Risiken führt, soll verhindert werden.

5 Auswirkungen

5.1 Auswirkungen auf den Bund

5.1.1 Finanzielle Auswirkungen (einmalige und wiederkehrende Ausgaben)

Gesamtausgaben

Im Laufe des Jahres 2024 beliefen sich die vorbereitenden Arbeiten im Rahmen einer Studie insgesamt auf 0,3 Millionen Franken, ausschliesslich in Form von Eigenleistungen durch Personaleinsatz. Seit dem 1. Januar 2025 (mit einem geplanten Abschluss Ende Juni 2026) führt die ZAS die Arbeiten zur Initialisierungsphase des PDiT durch. Die geschätzten Kosten belaufen sich auf 2,4 Millionen Franken, wovon 1,7 Millionen auf Eigenleistungen in Form von Personaleinsatz entfallen. Diese Ausgaben sind nicht in den Programmausgaben enthalten.

Gemäss den aktuellen Schätzungen belaufen sich die Gesamtkosten des digitalen Transformationsprogramms der ZAS (nach Abschluss der Initialisierungsphase) auf 123,3 Millionen Franken. Ein Verpflichtungskredit in der Höhe von insgesamt 66,1 Millionen Franken wird für die externen Projektkosten benötigt (vgl. Ziff. 4.3.2 Tabellen 1 und 2).

Die externen Programmkosten (für die ein Verpflichtungskredit erforderlich ist) verteilen sich auf folgende Ausgabeposten:

Tabelle 3

Detaillierte Angaben zu den externen Kosten des Transformationsprogramms, im Verpflichtungskredit enthaltene Mittel

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Steuerung, Führung und QRM

Die ZAS plant Ausgaben in Höhe von 1,3 Millionen Franken für die Steuerung des Programms. Diese integrierte Governance stellt eine konsequente Überwachung von Risiken, Qualität und Budgets sicher - ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Harmonisierung und die gesamthafte Kohärenz des Programms. Diese bereichsübergreifende Steuerung erleichtert proaktives Entscheiden und die koordinierte Verwaltung aller Programmteile und stärkt dadurch die organisatorische Resilienz. Die jährliche Belastung wird auf 200 Personentage geschätzt. Die Aufwände der Auftraggeberseite werden nicht eingerechnet, da sie zu seinen regulären Aufgaben gehören.

Darüber hinaus setzt die ZAS für die Steuerung des Programms externe Fachexpertinnen und -experten mit Ausgaben in Höhe von 12,2 Millionen Franken ein (geplant sind 4 VZÄ pro Jahr, hauptsächlich in den Jahren 2027-2029), um die interne Fähigkeit zur Steuerung komplexer Projekte zu stärken. Dies gewährleistet die Einhaltung von Fristen sowie eine koordinierte Zusammenarbeit mit den zahlreichen beteiligten Akteuren. Ebenso wird die Funktion des Programmleiters ausgelagert (2 VZÄ/Jahr). Diese flexible Organisation ermöglicht es, die Ressourcen entsprechend der Entwicklung der Bedürfnisse anzupassen, wodurch die Effizienz gesteigert und der Erfolg der Ergebnisse optimiert wird.

Schliesslich stärkt die ZAS ihre Querschnittsfunktionen mit einem Aufwand von 1,1 Millionen Franken. Diese Ressourcen spielen eine zentrale Rolle, indem sie allen Projekten gemeinsame, modulare Unterstützungsleistungen und Tools bereitstellen - was eine Harmonisierung der Vorgehensweisen sowie eine reibungslose Kommunikation fördert. Sie schaffen eine gemeinsame organisatorische Grundlage, die die Synergien zwischen den Projektteams verbessert und den kollektiven Nutzen des Programms maximiert - hauptsächlich in den Jahren 2027 bis 2029.

Migration und Modernisierung der IT-Infrastruktur und Sicherheit

Der Bereich «Migration und Modernisierung der IT-Infrastrukturen», mit 13,6 Mio. Franken finanziert, sorgt für eine nachhaltige Erneuerung der Infrastrukturen durch die Migration zu standardisierten und interoperablen Bundeslösungen und gewährleistet dabei eine unterbrechungsfreie Dienstleistungskontinuität. Diese gesicherte Migration schafft eine stabile und skalierbare technologische Grundlage, die unerlässlich ist, um zukünftige digitale Entwicklungen effizient zu integrieren. Dieses Projekt sieht ebenfalls einen einjährigen parallelen Betrieb der Infrastrukturen vor, um während der Migration eine unterbrechungsfreie Dienstleistungskontinuität sicherzustellen.

Parallel dazu etabliert der Bereich «IT-Sicherheit und Cyber-Risikomanagement» mit einer gezielten Investition einen «Security by Design»-Ansatz. Dabei werden Cybersicherheit und Informationssicherheit von Anfang an und über den gesamten Lebenszyklus der Systeme und Komponenten hinweg integriert. Diese proaktive Strategie reduziert Schwachstellen erheblich, schützt sensible Daten und sichert das Vertrauen der Stakeholder und Stakeholderinnen. Darüber hinaus ermöglicht sie eine effektivere und effizientere Auseinandersetzung mit den zentralen Herausforderungen der Informationssicherheit in sämtlichen Projekten und stärkt damit die Gesamtkohärenz und Widerstandsfähigkeit des Sicherheitsdispositivs.

Beschaffung und Einführung von Standard- und Speziallösungen

Das Programm verfolgt das Ziel, soweit möglich auf marktübliche Standardlösungen zu setzen und diese durch spezifische Module zu ergänzen, die auf die fachlichen Besonderheiten zugeschnitten sind. Der geschätzte Gesamtaufwand hierfür beläuft sich auf 26,4 Mio. Franken, einschliesslich Lizenzen, externer Unterstützung, Integration und Entwicklung. Dieser Ansatz vereint Effizienz, gezielte Personalisierung und Agilität. Die partielle Auslagerung ermöglicht den Zugang zu spezialisiertem Fachwissen, beschleunigt die Entwicklung und trägt gleichzeitig zur Risikokontrolle bei. Die kontinuierliche Bewertung der spezifischen Bedürfnisse der ZAS wird künftige strategische Anpassungen gezielt steuern.

Reorganisation der Abteilung Informatik-Systeme (IS) - Projekt TOM und Umsetzung der neuen Organisation

Die Reorganisation der IS-Abteilung durch das Projekt TOM zielt darauf ab, Prozesse und Governance auf eine kohärente und effiziente Zielarchitektur auszurichten. Dieser Prozess, unterstützt durch externe Fachleute, umfasst die Definition neuer Betriebsmodelle, das Lieferantenmanagement, die Unterstützung der internen Fachabteilungen sowie die Sicherstellung der Funktion als IT-Dienstleisterin für die Partnerinstitutionen der 1. Säule - eine Aufgabe, für die die ZAS eine gesetzliche Grundlage erhalten hat. Diese Transformation ist entscheidend, um die Leistungsfähigkeit zu steigern und die Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen sicherzustellen.

HR-Projekt und Change Management

Dieses Projekt gewährleistet ein partizipatives Change Management, das Schulung, Kommunikation und individuelle Begleitung umfasst - mit dem Ziel, die Akzeptanz zu maximieren und gleichzeitig den Entwicklungen im Personalbestand sowie neuen Anforderungen Rechnung zu tragen. Es schafft die notwendigen Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeitenden die neuen Rollen und Prozesse nachhaltig übernehmen - und trägt so zum Gesamterfolg und zur langfristigen Wirksamkeit des Programms bei. Der Einsatz externer Expertise ist für temporäre Aufgaben oder punktuelle Fachunterstützung vorgesehen, wobei die Priorität auf internen Expertinnen und Experten liegt, die das interne und externe Umfeld der ZAS sehr gut kennen.

Hinweis zur kompensatorischen Finanzierung der Ausgaben

Nach Artikel 95 Absatz 1 Buchstaben a und b AHVG, Artikel 66 IVG und Artikel 29 des Bundesgesetzes vom 25. September 1952 ⁸ über den Erwerbsersatz werden dem Bund die Kosten der ZAS für die 1. Säule (ausgenommen die Kosten der EAK) von den AHV/IV/EO-Ausgleichsfonds vollumfänglich vergütet. Die Kosten für die Durchführung der freiwilligen Versicherung werden höchstens um jenen Betrag zurückerstattet, der nicht durch Verwaltungskostenbeiträge gedeckt ist. In Anwendung der oben erwähnten gesetzlichen Bestimmungen im Rahmen des PDiT werden die gesamten Kosten des genannten Programms dem Bund über die AHV/IV/EO-Ausgleichsfonds zurückerstattet.

Nutzen

Das Ziel der Umsetzung des Programms besteht darin, der ZAS zu ermöglichen, dass sie zusätzliches Arbeitsvolumen bewältigen und gleichzeitig jährlich 5 VZÄ in den Fachbereichen sowie 3 VZÄ in den Supportfunktionen einsparen kann. Dies gilt vorbehaltlich des erreichten Automatisierungsgrads und des Fortschritts des Programms. Das maximale Einsparpotenzial, das auf rund 80 VZÄ über zehn Jahre geschätzt wird, setzt eine konsequente Automatisierung der Prozesse, den Verzicht auf technische Redundanzen sowie einen reibungslosen Ablauf ohne Mehrbelastung durch parallele Systemführungen voraus. Dieses Potenzial unterliegt technischen und organisatorischen Unsicherheiten, wie sie bei gross angelegten Transformationsprojekten üblich sind.

Die Veränderung in der Prozessorganisation und der Arbeitsverteilung, die im Rahmen des Programms vorgesehen ist, soll insbesondere durch die Einführung von drei Rollenprofilen statt aktuell nur eines (administrative Sachbearbeitende, Spezialist/-in und Experte/Expertin) - voraussichtlich bis zum Jahr 2032 Einsparungen in Höhe von 1,4 Mio. Franken erzielen. Diese gleichen Veränderungen in der Prozessorganisation könnten zudem Einsparungen in Höhe von einer halben Million Franken in den Supportfunktionen ermöglichen. Die geschätzte Einsparung unterliegt der schrittweisen Umsetzung aller Umstrukturierungen und ihre volle Wirkung wird voraussichtlich erst nach 2032 erwartet.

Nach Abschluss des Programms sollte die Umsetzung gesetzlicher Änderungen auf Ebene der Prozesse und IT-Lösungen der ZAS weniger komplex sein. Eine Gesamteinsparung von 25 Prozent bei den Ausgaben für solche Projekte wird angestrebt und könnte ab dem Jahr 2032 eintreten, was einer jährlichen Einsparung von rund 1,3 Millionen Franken entspricht (basierend auf den effektiven Ausgaben für Projekte im Zusammenhang mit gesetzlichen Änderungen in den Jahren 2020-2024). Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass Gesetzesänderungen oft unvorhergesehene Anpassungen erfordern. Diese Annahme von 25 Prozent Einsparungen könnte letztlich auf einen realistischeren Bereich von 15-20 Prozent reduziert werden.

Die Umsetzung des Programms zielt darauf ab, die Kontinuität der operativen Aktivitäten sicherzustellen. Dieses Ziel muss bei den Bestandesaufnahmen des Programms validiert werden.

Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse dürfte zudem den Einsatz physischer Dokumente verringern und damit auch die Portokosten senken.

⁸ SR 834.1

5.1.2 Personelle Konsequenzen (Personalbedarf, Umschulung)

Für die Umsetzung des Programms zur digitalen Transformation der ZAS sind insgesamt 79 400 Personentage (PT) Arbeitsaufwand vorgesehen, wovon ein Anteil von 22 300 PT durch externe Ressourcen erbracht wird. Der verbleibende Anteil von 57 100 PT kann durch das bestehende Personal der ZAS abgedeckt werden.

Nach Abschluss des Programms wird der Personalbestand der ZAS voraussichtlich reduziert, gemäss den im vorhergehenden Kapitel (vgl. Ziff. 5.1.1) dargelegten Annahmen. Zudem wird das Personal der IT- und Fachabteilungen in neuen Technologien und Prozessen geschult.

5.1.3 Betriebsaufwand

Unter der Annahme, dass sich die grundlegenden Anforderungen an den Betrieb nicht wesentlich verändern, geht die ZAS nach heutigem Stand davon aus, dass die Betriebskosten der Anwendungen der SAK und der IVSTA - welche insbesondere die Kosten für den technischen Betrieb und die Wartung der IT-Systeme sowie die Personalkosten umfassen und sich derzeit auf rund 10,6 Millionen Franken pro Jahr belaufen (etwa die Hälfte der gesamten Betriebskosten für IT-Anwendungen der ZAS) - keinen signifikanten Anstieg erfahren werden. Tatsächlich sollten die Einsparungen, die sich aus der Reduktion und Vereinfachung der Applikationslandschaft ergeben, allfällige unvorhergesehene Mehrkosten ausgleichen. Die Realisierung dieser Einsparungen wird stark von der tatsächlichen Struktur der Basiskosten sowie von der Erneuerung des Applikationsportfolios abhängen.

5.1.4 Weitere Auswirkungen auf Bundesebene

Auswirkungen im Bereich Informatik

Das digitale Transformationsprogramm der ZAS wird positive Auswirkungen auf den Informatikbereich des Bundes haben, da bestehende Standarddienste bestmöglich integriert und die Schnittstellen zwischen den verschiedenen Anwendungen weiter vereinheitlicht werden. Zudem wird der Einsatz standardisierter, modularer Lösungen den Arbeitsaufwand und die Kosten für Transformations- oder Erweiterungsarbeiten sowie für die Integration neuer Komponenten verringern.

Auswirkungen auf Kantone, Gemeinden und weitere Beteiligte

Die Umsetzung dieses Projekts ändert nichts an der Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen dem Bund und den Kantonen. Während der Umsetzung des Programms wird die ZAS weiterhin ein gleichbleibend hohes Qualitätsniveau bei der Erbringung ihrer Leistungen gegenüber den Versicherten und ihren Partnerinstitutionen sicherstellen.

Damit das Parlament und die Kantone sowie die verschiedenen Akteure der 1. Säule rechtzeitig über den Stand der Arbeiten informiert sind, wird das Kommunikationsmanagement sowohl im Rahmen des regulären Programmverlaufs als auch bei allfälligen Problemen sichergestellt - insbesondere dann, wenn externe Auswirkungen auf Versicherte oder Partnerinstitutionen der 1. Säule zu erwarten sind.

5.2 Auswirkungen auf die Volkswirtschaft

Zusätzlich zu den in Ziff. 5.1.1 dargestellten direkten wirtschaftlichen Vorteilen der Modernisierung werden folgende weitere wirtschaftliche Nutzen erwartet:

Diese makroökonomischen Auswirkungen bleiben jedoch hypothetisch und hängen von der tatsächlichen Verwirklichung der Modernisierungsziele sowie der Meilensteine für die Programmqualität ab.

Die Daten und Informationen sowie das Funktionieren der ZAS haben einen erheblichen direkten oder indirekten Einfluss auf die Arbeitswelt und das System der sozialen Sicherung. Eine digitalisierte ZAS wird somit in der Lage sein, den neuen Anforderungen der Arbeitswelt und der sozialen Sicherung gerecht zu werden.

Angesichts der dämpfenden Wirkung der öffentlichen Sozialausgaben auf die Konsumvolatilität tragen die regelmässigen monatlichen Rentenzahlungen der AHV/IV durch die ZAS zur Stabilisierung der Kaufkraft der Rentnerinnen und Rentner bei - und damit auch zur Stabilisierung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage in der Schweiz und im Ausland.

Die ZAS übt als Durchführungsorgan der 1. Säule durch ihre operativen Tätigkeiten einen bedeutenden direkten und indirekten Einfluss auf die nationale Wirtschaft aus. Durch die zuverlässige und regelmässige Auszahlung der Renten sichert sie die Kaufkraft und die finanzielle Stabilität von über 2,5 Mio. Leistungsbeziehenden. Die konsequente Einhaltung der gesetzlichen Fristen sowie die effiziente Verwaltung der Sozialversicherungsbeiträge tragen zur Planungssicherheit für Haushalte und Unternehmen bei und stärken somit das Vertrauen in das schweizerische Sozialversicherungssystem. Als institutioneller Pfeiler der sozialen Sicherheit mindert sie wirtschaftliche Risiken, indem sie einen kontinuierlichen Geldtransfer zwischen Erwerbstätigen und Rentenbeziehenden gewährleistet - was zur gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Stabilität beiträgt.

Hersteller und Herstellerinnen von Komponenten im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie von Hardware und Software bemühen sich, ihre Produkte ressourcenschonend herzustellen und die Energieeffizienz ihrer Erzeugnisse zu verbessern. Der Einsatz moderner IKT-Mittel wird daher schrittweise dazu beitragen, die Umweltbelastung zu verringern - insbesondere durch die Reduktion der Anzahl eingesetzter Technologien, die derzeit für den Betrieb der ZAS notwendig sind.

6 Rechtliche Aspekte

6.1 Verfassungs- und Gesetzeskonformität

6.1.1 Einhaltung bestehender Gesetze und Verordnungen

Gestützt auf Artikel 112 Absatz 1 der Bundesverfassung (BV) ⁹ sowie die Artikel 49 a , 49 c , 49 d sowie 71 Absätze 4 und 4bis AHVG ist die ZAS verpflichtet, Informationssysteme zu betreiben und Register zu führen, um ihre gesetzlichen Aufgaben zu erfüllen. Zudem kann die ZAS weiterhin als IT-Dienstleisterin für die 1. Säule auftreten, gestützt auf die dauerhafte Ausnahme, die ihr durch Bundesratsbeschluss im Jahr 2012 gewährt wurde.

Informationssicherheit

Das Informationssicherheitsgesetz vom 18. Dezember 2020 1⁰ und die Ausführungsverordnungen (Informationssicherheitsverordnung vom 8. November 2023 1¹ , Verordnung vom 8. November 2024 ¹2 über die Personensicherheitsprüfungen, Verordnung vom 19. Oktober 2016 ¹3 über Identitätsverwaltungs-Systeme und Verzeichnisdienste des Bundes, Verordnung vom 8. November 2023 ¹4 über das Betriebssicherheitsverfahren) bezwecken die Sicherstellung der Sicherheit bei der Bearbeitung von Informationen, die in den Zuständigkeitsbereich des Bundes fallen. Sie legen die Anforderungen fest, um die Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, Integrität und Nachvollziehbarkeit dieser Informationen zu gewährleisten.

Das Bundesgesetz vom 17. März 2023 ¹5 über den Einsatz elektronischer Mittel zur Erfüllung von Behördenaufgaben (EMBAG) und seine Ausführungsverordnung, die Digitalisierungsverordnung vom 2. April 2025 ¹6 , schaffen die notwendigen Rechtsgrundlagen für eine wirksame digitale Transformation der Bundesverwaltung. Sie fördern zudem die Zusammenarbeit zwischen Behörden verschiedener Staatsebenen und Dritten im Bereich der E-Government-Dienste. Dazu gehören insbesondere der Grundsatz, dass der Quellcode von Software, die von Behörden entwickelt oder in Auftrag gegeben wurde, zur Erfüllung ihrer Aufgaben veröffentlicht werden soll (Art. 9 EMBAG) und die Daten als offene Daten (Open Data) veröffentlicht werden, sofern die Voraussetzungen für eine solche Veröffentlichung erfüllt sind (Art. 10 EMBAG).

Öffentliches Beschaffungswesen

Bei der Beschaffung von marktverfügbaren Lösungen sind die im Bundesgesetz vom 21. Juni 2019 ¹7 über das öffentliche Beschaffungswesen festgelegten Verfahren einzuhalten.

⁹ SR 101

1⁰ SR 128

1¹ SR 128.1

¹2 SR 128.31

¹3 SR 172.010.59

¹4 SR 128.41

¹5 SR 172.019

¹6 SR 172.019.1

¹7 SR 172.056.1

6.2 Vereinbarkeit mit internationalen Verpflichtungen der Schweiz

Das Programm verstösst nicht gegen geltende internationale Verpflichtungen. Im Gegenteil: Die Optimierung der Prozesse und der IT-Anwendungen der ZAS soll es ihr ermöglichen, gesetzliche Änderungen insbesondere im Bereich der Sozialver-sicherungen künftig leichter zu integrieren.

6.3 Erlassform

Nach den Artikeln 163 Absatz 2 BV und 25 Absatz 2 des Parlamentsgesetzes vom 13. Dezember 2002 ¹8 ist für den vorliegenden Fall ein Erlass in der Form des einfachen, also nicht dem Referendum unterstellten Bundesbeschlusses vorgesehen.

¹8 SR 171.10

6.4 Unterstellung unter die Ausgabenbremse

Artikel 1 des Bundesbeschlusses zur vorliegenden Botschaft untersteht der Ausgabenbremse nach Artikel 159 Absatz 3 Buchstabe b BV, da dieser eine einmalige Ausgabe von mehr als 20 Millionen Franken nach sich zieht. Der Verpflichtungskredit von insgesamt 66,1 Millionen Franken ist demnach den eidgenössischen Räten mit der Zustimmung der Mehrheit der Mitglieder jedes der beiden Räte zu unterbreiten.

6.5 Datenschutz

Das Datenschutzgesetz vom 25. September 2020 ¹9 und seine Ausführungsverordnung, die Datenschutzverordnung vom 31. August 2022 2⁰ , legen die allgemeinen Regeln und Grundsätze fest, die bei der Datenbearbeitung zu beachten sind. Sie definiert unter anderem den Begriff der automatisierten Einzelentscheidung und legt Anforderungen an die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der so getroffenen Entscheidung fest. Alle einzelnen Projekte werden das Ziel verfolgen, diese Vorgaben einzuhalten.

Speziell im Bereich der Sozialversicherungen der 1. Säule ermächtigt Art. 49 f AHVG die Durchführungsorgane, personenbezogene Daten - einschliesslich besonders schützenswerter Daten - zu bearbeiten oder bearbeiten zu lassen, soweit dies zur Erfüllung der ihnen durch die Sozialversicherungsgesetze und internationale Sozialversicherungsabkommen übertragenen Aufgaben erforderlich ist. Die Artikel 32 des Bundesgesetzes vom 6. Oktober 2000 2¹ über den Allgemeinen Teil des Sozialversicherungsrechts (ATSG) und 50 a AHVG regeln die Ausnahmen von der allgemeinen Schweigepflicht, wie sie in Artikel 33 ATSG festgelegt ist.

Der Schutz und die Sicherheit der Daten haben daher oberste Priorität. Mit dem PDiT werden die ZAS und ihre Fachbereiche die geeignete Infrastruktur sowie entsprechende Prozesse einrichten, um Daten gemäss den geltenden Datenschutzbestimmungen zu verarbeiten.

Abkürzungsverzeichnis

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ACOR	Expertensystem zur Berechnung und Festsetzung der AHV- und IV-Renten
AGOV	Authentifizierungsdienst der Schweizer Behörden
AHV	Alters- und Hinterlassenenversicherung
AHVG	Bundesgesetz vom 20. Dezember 1946 über die Alters- und Hinterlassenenversicherung (SR 831.10 )
AHVV	Verordnung vom 31. Oktober 1947 über die Alters- und Hinterlassenenversicherung (SR 831.101 )
AKIS	Ausgleichskassen-Informationssystem
ATSG	Bundesgesetz vom 6. Oktober 2000 über den Allgemeinen Teil des Sozialversicherungsrechts (SR 830.1 )
BFS	Bundesamt für Statistik
BISS	Bundesgesetz über Informationssysteme in den Sozialversicherungen ( noch nicht in Kraft )
BSV	Bundesamt für Sozialversicherungen
BV	Bundesverfassung (SR 101 )
DTI	Bereich «Digitale Transformation und IKT-Lenkung» der Bundeskanzlei
EAK	Eidgenössische Ausgleichskasse
EESSI	Anwendung für den elektronischen Datenaustausch mit der EU ( Electronic Exchange of Social Security Information )
EFD	Eidgenössisches Finanzdepartement
EFK	Eidgenössische Finanzkontrolle
EFV	Eidgenössische Finanzverwaltung
e-ID	Elektronische Identität
EJDP	Eidgenössisches Justiz- und Polizeidepartement
EMBAG	Bundesgesetz vom 17. März 2023 über den Einsatz elektronischer Mittel zur Erfüllung von Behördenaufgaben (SR 172.019 )
EO	Erwerbsersatzordnung
E-SOP	E-Sozialversicherungsplattform
FamZ	Familienzulagen
FZR	Abteilung Finanzen und Zentralregister der ZAS
HERMES	Projektführungsmethode des Bundes
HR	Humanressourcen
IAM	Identitäts- und Zugriffsverwaltung ( Identity and Access Management )
IGAKIS	Interessengemeinschaft von Ausgleichskassen
IR	Dienst Interne Revision
IS	Abteilung für die Informationssysteme der ZAS
ISV	Informationssicherheitsverordnung vom 8. November 2023 (SR 128.1 )
IV	Invalidenversicherung
IVG	Bundesgesetz vom 19. Juni 1959 über die Invalidenversicherung (SR 831.20 )
IVSTA	IV-Stelle für Versicherte im Ausland
MOSAR	Projekt für die Modernisierung der Dienstleistungen für Versicherte und Mitarbeitende der AHV
PMO	Projekt-Management-Office
PT	Personentage
PDiT	Programm zur digitalen und organisatorischen Transformation der ZAS
QRM	Qualitäts- und Risikomanagement
SAK	Schweizerische Ausgleichskasse
SGC	Swiss Government Cloud
TOM	Target operating model
UPI-Register	Register der Versicherten und damit der Personen mit einer AHV-Nummer
VBSV	Verordnung vom 8. November 2023 über das Betriebssicherheitsverfahren (SR 128.41 )
VZÄ	Vollzeitäquivalent
ZAS	Zentrale Ausgleichsstelle

¹9 SR 235.1

2⁰ SR 235.11

2¹ SR 830.1

Bundesrecht

Botschaft zum Verpflichtungskredit für die digitale Transformation der Zentralen Ausgleichsstelle für die Jahre 2026-2032

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